Archivio tag per: strategia

Onori e oneri di un imprenditore: riflessioni da un testamento

Reading time: 6 minutes

19 Ott
19/10/2016
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Nei giorni scorsi è stato reso pubblico il testamento del Dottor Bernardo Caprotti, fondatore e azionista di controllo di Esselunga e recentemente scomparso, che segna un capitolo fondamentale di una lunga vicenda costellata da successi aziendali ma anche da vicissitudini familiari che hanno avuto ampio risalto sulla stampa.
Non intendo in alcun modo entrare nel merito della vicenda ma piuttosto prenderne spunto per alcune riflessioni generali sul ruolo imprenditoriale – in particolare quando si combina a quello di soci di controllo – e sulle sue implicazioni per chi già lo svolge, per chi si appresta a svolgerlo e per chi con loro collabora.

Leggi tutto →

6 passi per innovare nelle PMI

Reading time: 7 minutes

12 Ott
12/10/2016
Foto del profilo di Giovanni Berti

by Giovanni Berti

SDA Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

La piccola e media impresa ha alcuni vantaggi intrinsechi rispetto alla grande impresa nella corsa all’innovazione. Avere una struttura flessibile, la capacità di adattarsi velocemente al mercato, l’essere vicina al cliente, un iter decisionale breve e diretto, un’organizzazione snella e un sistema di comunicazione informale efficace, sono caratteristiche che consentono alla PMI di primeggiare nell’innovazione.

Spesso, la PMI non riesce a sfruttare questa posizione di vantaggio a causa di risorse economiche, umane e di tempo limitate che la costringono a focalizzarsi sull’operatività. Proprio questo è il principale ostacolo all’innovazione, che risulta essere per molte aziende una priorità solo sulla carta.

Leggi tutto →

Fashion Mission (Im)possible: ridurre i prezzi e alzare la qualità

Reading time: 5 minutes

28 Set
28/09/2016
Foto del profilo di Erica Corbellini

by Erica Corbellini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Le aziende della moda/lusso, ossia quelle che vendono capi soggetti a un ciclo di vita stagionale ma a un prezzo così elevato che molti analisti le definiscono come lusso (pur essendo i due concetti diversi - il lusso è atemporale e iconico, la moda stagionale e di tendenza - i modelli di business nell’alto di gamma tendono sempre più a collidere) sembrano entrate in una fase di difficoltà dalla quale stentano a riprendersi.
Nonostante il lusso sia tra i settori che hanno reagito meglio alla crisi, molti segnali fanno temere che la crescita degli anni 2010-2014 non si ripeterà nei prossimi anni. Nel 2015, infatti, dopo anni di aumento spensierato del valore dei titoli, il saldo della performance azionaria di molte aziende è stato fortemente negativo: si va dal -46% di Prada, al -32% di Burberry, mentre le azioni di Brunello Cucinelli e Ferragamo hanno registrato rispettivamente un -19% e -10,8%. Ma a scendere non è stato solo il valore del capitale, nel caso di Prada, per esempio, i risultati economici del 2015 sono stati i più bassi degli ultimi cinque anni (-27% dei profitti e -8% delle vendite). Stessa sorte per Burberry i cui profitti nel 2016 dovrebbero scendere per il secondo anno consecutivo a causa dell’effetto combinato del rallentamento della domanda in Asia e della diminuzione dei flussi turistici in Europa per gli attacchi terroristici.

Leggi tutto →

La crescita delle PMI: continuità o start-up?

Reading time: 7 minutes

13 Lug
13/07/2016
Foto del profilo di Carmine Tripodi

by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Di recente, in occasione di un seminario con gli studenti, mi sono trovato a discutere dei modelli di business che le piccole e medie imprese devono adottare per dare continuità al proprio successo nei contesti competitivi emergenti. Scenari in cui la tecnologia, l’ampiezza dei mercati geografici e le caratteristiche della concorrenza, solo per citare qualche esempio, stanno guidando processi di rapida e profonda trasformazione. Quasi naturalmente il dibattito si è polarizzato intorno a due posizioni distinte.

Da una parte, la necessità di interpretare i profondi cambiamenti del contesto esterno e di proporre un modo di fare impresa più ambizioso, capace di “assorbire” i contenuti più profondi dei processi di trasformazione e di “ricombinarli” in maniera originale, adattandoli alle peculiarità della singola azienda. Un approccio non necessariamente orientato alla crescita dimensionale, ma che, riuscendo a creare nuove opportunità di mercato, consente alle aziende di diventare spesso più grandi e di accrescere la propria competitività.

Dall’altra, l’opportunità di mantenersi nel solco della tradizione, di presidiare il medesimo ambito competitivo e, in estrema sintesi, di continuare a fare quanto si è sempre fatto, concentrandosi sul proprio core business. Un approccio in cui sembra forte la sensazione che le aziende possano difendere la propria posizione a prescindere dalle dinamiche in atto nel settore, senza preoccuparsi troppo di rimanere piccoli, con l’idea che i rischi di intraprendere nuove strade siano così elevati da sconsigliare qualsiasi pericoloso cambio di direzione.

Leggi tutto →

La PMI diventa internazionale: come selezionare i mercati?

Reading time: 6 minutes

13 Mag
13/05/2016
Foto del profilo di Giovanni Berti

by Giovanni Berti

SDA Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

I ricavi conseguiti nei mercati internazionali rappresentano sempre più una voce prevalente nei bilanci delle PMI italiane*. Non sono molte, però, le aziende che seguono un vero e proprio processo strategico per favorire l’internazionalizzazione. In molti casi, non si compiono adeguate analisi di mercato e delle risorse necessarie per competere, non si definiscono obiettivi di lungo periodo e non si identificano strategie da seguire. Il più delle volte, si seguono opportunità, o si decide di fare uno sforzo per entrare in mercati dai quali proprio non si può stare fuori. A volte, sembra quasi una corsa contro il tempo per “piazzare il maggior numero di bandierine su una mappa”. Nulla di male, nella maggior parte dei casi, una bandierina in più sulla mappa significa avere un nuovo cliente e nuovi fatturati. Ma siamo sicuri che non ci siano modi migliori di operare?

Molti studi ci suggeriscono che le aziende con le migliori performance nei mercati esteri non sono necessariamente quelle che esportano in un numero elevato di Paesi**. Le performance migliori sono ottenute dagli imprenditori che concentrano gli investimenti e le risorse in un numero limitato di aree. Cosi facendo, si pongono l’obiettivo di creare un secondo mercato domestico dove replicare ed adattare le determinanti del vantaggio competitivo che hanno portato l’azienda al successo nel suo mercato domestico.

Ecco che in quest’ottica, la scelta del mercato “target” dove concentrare gli investimenti assume un’importanza fondamentale e non può essere determinata esclusivamente da analisi sommarie o facendo leva sull’intuito imprenditoriale.

Leggi tutto →