Archivio tag per: strategia

Merito e metodo nelle aziende familiari

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08 Nov
08/11/2017
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Quali sono gli errori ricorrenti che una proprietà familiare impegnata ad affrontare la sfida della managerializzazione deve evitare di compiere? Lo scorso 5, 6 e 7 ottobre si è svolto a Trieste il tredicesimo convegno dell’Associazione Italiana delle Aziende Familiari (AIdAF), in collaborazione con la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari in memoria di Alberto Falck, dell’Università Bocconi, che ha affrontato il tema: la managerializzazione come sfida per la crescita delle imprese familiari.

Seppur si tratti di un classico negli studi che riguardano il family business, la managerializzazione continua ancora oggi ad appassionare il mondo della ricerca accademica e, ancora di più, quella della “family business community” composta dai proprietari di imprese e dai manager che vi operano: sia quelli che appartengano alla famiglia proprietaria che quelli che lavorano in un’impresa apportando competenze ed esperienze critiche per il successo di lungo periodo.
Riflettendo sulle testimonianze dei relatori e sulle esperienze condivise dai partecipanti ai lavori del convegno, si può tentare di riassumere in cinque punti i cosiddetti “errori da evitare”.

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Idee per generare nuove idee nelle PMI

31 Ott
31/10/2017
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by Giovanni Berti

SDA Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

Viviamo in un’epoca di grandissimi cambiamenti che accadono ad una velocità mai vista prima. Nuovi modelli di business sono stati disruptive per settori assolutamente consolidati. Intelligenza artificiale, robotica, machine learning e internet of things sono termini che entrano prepotentemente nel linguaggio comune. Nuovi prodotti si appropriano dell’appellativo smart perché non più composti solo da hardware ma facenti parte di un sistema che comprende anche sensori, software, microprocessori e capacità di connessione. Gli smart products permettono di espandere le funzionalità dei prodotti stessi creando innumerevoli opportunità, ma anche potenziali minacce, facilitando l’ingresso di nuovi player che fanno leva su competenze prima marginali per un settore e oggi divenute fondamentali.

Per affrontare questi cambiamenti e la velocità con cui essi si manifestano è necessario fermarsi e dedicare del tempo a ragionare sulle possibili evoluzioni del settore in cui operiamo e capire come la nostra azienda può continuare ad essere competitiva.

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Professionalizzare la gestione della famiglia imprenditoriale

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08 Giu
08/06/2017

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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Andrea Rossi è un imprenditore che nel corso di trent’anni di lavoro ha costruito un’azienda familiare di media dimensione di cui è estremamente orgoglioso. Lo ha fatto perseguendo una visione di crescita sfidante e prodigandosi nello sviluppo dell’organizzazione. Le due sorelle di Andrea sono solo socie non operative nell’azienda di famiglia: hanno sempre appoggiato il fratello in tutto e per tutto, non entrando mai nel merito delle scelte chiave. Allo stesso modo ha agito il fratello Carlo, anch’egli socio nonché direttore amministrativo e finanziario.

La nuova generazione della famiglia Rossi si compone di 11 cugini: nessuno è ancora socio. Il più grande ha 34 anni e ha già due figli. Il più piccolo, 23 anni, si è appena laureato in lingue orientali a Vienna e proverà a intraprendere una carriera alle Nazioni Unite. Solo tre lavorano in azienda con differenti possibilità di carriera. Gli altri hanno deciso di imboccare strade professionali diverse fra loro, anche se almeno un paio potrebbero chiedere di essere maggiormente coinvolti nell’attività di famiglia un domani.

La storia della famiglia Rossi riflette e fa riflettere su quesiti di fondo che in modo ricorrente affrontano molte altre famiglie imprenditoriali. Come gestire al meglio il processo di frammentazione proprietaria che può palesarsi nella conduzione di un’azienda familiare allorché le generazioni al comando si alternano fra loro? Come governare il crescente numero di richieste di coinvolgimento dei familiari nell’attività d’impresa? Come mantenere la coesione familiare? Di seguito le linee d’azione utili per rispondere a queste domande.

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Il coraggio di innovare nelle PMI

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01 Giu
01/06/2017

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by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Da più parti si continua a ripetere alle imprese che devono cambiare molte cose del vecchio modello di business per garantirsi una continuità di successo in scenari competitivi in costante evoluzione e profondamente diversi da quelli degli scorsi decenni. E se queste raccomandazioni valgono in generale, sono tanto più stringenti nel caso si parli di Pmi che, oltre a tutto il resto, vengono spesso indicate come troppo piccole per essere competitive.

Da un punto di vista teorico, sembrano tutti convinti che questo debba avvenire. Non si riescono ad immaginare leader moderni che non sappiano interpretare i nuovi comportamenti di consumo ripensando le strategie commerciali; che non siano capaci di sfruttare le nuove tecnologie per intensificare e riempire di contenuti la relazione con i clienti e con il mercato; che non riescano a creare contesti organizzativi dinamici, capaci di attrarre talenti e funzionali a generare nuove idee; che non pensino a come sfruttare le opportunità offerte dall’apertura dei mercati internazionali.

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Affrontare il digitale: perché ripartire dalla strategia

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18 Mag
18/05/2017
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by Francesco Saviozzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Se parole come Digital Disruption e Digital Transformation sono ormai entrate nel lessico familiare di molte imprese, le implicazioni per il settore di riferimento e per la singola azienda non sono sempre facili da decifrare. I consumatori stanno sposando sempre più la via del digitale, ma con comportamenti ancora molto disomogenei e sempre più frammentati. Il successo dei grandi player digitali come Google, Amazon o Facebook, legittimato da invidiabili risultati economici, è una fonte di ispirazione, ma raramente rappresenta una ricetta replicabile per aziende che hanno costruito il proprio successo su basi profondamente “analogiche” (prodotti, processi produttivi, competenze specialistiche, relazione con i clienti). L’emergere di nuovi modelli di business, spesso introdotti da startup appena nate, minaccia di mettere in discussione regole del gioco consolidate e il posizionamento di incumbent consolidati (si pensi alle banche o alle assicurazioni). L’affermazione, infine, di nuovi paradigmi tecnologici e economici, anche quando supportati da specifiche iniziative di policy, come nel caso dell’Industry 4.0, aiuta a sensibilizzare tutti gli attori in causa, ma produce ancora impatti limitati dal punto di vista delle scelte di investimento nel breve-medio termine.

Per quanto la trasformazione digitale venga considerata sempre più un percorso obbligato, non sorprende dunque che le aziende manchino ancora di prospettiva e di un senso di urgenza nell’affrontare proattivamente il cambiamento e coglierne le opportunità. La risposta alla domanda “che fare?” è spesso risolta da un insieme di iniziative puntuali circoscritte al digitale – sommariamente raccolte sotto il cappello di una Digital Strategy –, slegate da una visione organica dell’azienda e della sua evoluzione nel tempo. Ma per affrontare con successo la Digital Transformation, il problema non è tanto definire alcune azioni mirate, ma ripensare la strategia aziendale in un contesto che è (e sarà) sempre più digitale.

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