by Daniela Montemerlo

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Riflettendo sul tema per questa puntata della nostra community, ho provato anzitutto a fare un punto della situazione incrociando tre evidenze recenti e emblematiche.
La prima proviene da un’aula SDA Bocconi di neo imprenditori e imprenditrici, molti dei quali ex manager. Parliamo di stili di genere nel contesto dello sviluppo delle attitudini, competenze e capacità funzionali all’assunzione di ruoli apicali. Divido l’aula in gruppi di donne e uomini chiedendo loro di rappresentare i tratti originali dello stile di leadership dell’altro genere. La discussione che segue fa emergere alcuni elementi interessanti. In termini di contenuti la leadership al femminile è disegnata in modo estremamente mascolino; di entrambi i generi emergono profili stereotipati, che “estremizzano” i tratti degli uni e degli altri; si esprimono dubbi sull’effettiva influenza del genere: “un leader è un leader uomo o donna che sia”. In termini di processo, la rappresentazione a tinte forti delle criticità di ciascuno stile suscita in molti partecipanti reazioni accese tra difesa e recriminazioni; le tensioni si sono poi stemperate approfondendo le ragioni reciproche, la complementarità tra i generi e l’influenza del contesto organizzativo e di una cultura di base ancora poco inclini a sostenere i talenti al di là del genere.

by Daniela Montemerlo

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Nei giorni scorsi è stato reso pubblico il testamento del Dottor Bernardo Caprotti, fondatore e azionista di controllo di Esselunga e recentemente scomparso, che segna un capitolo fondamentale di una lunga vicenda costellata da successi aziendali ma anche da vicissitudini familiari che hanno avuto ampio risalto sulla stampa.
Non intendo in alcun modo entrare nel merito della vicenda ma piuttosto prenderne spunto per alcune riflessioni generali sul ruolo imprenditoriale – in particolare quando si combina a quello di soci di controllo – e sulle sue implicazioni per chi già lo svolge, per chi si appresta a svolgerlo e per chi con loro collabora.

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Il Corriere della Sera ha pubblicato pochi giorni fa due articoli interessanti di Guido Corbetta e Maria Silvia Sacchi su un fenomeno particolarmente attuale e rilevante, ossia l’arroccarsi dei leader senior sulle proprie posizioni e, di conseguenza, lo scarso spazio lasciato ai giovani pronti ad assumere responsabilità di vertice nelle aziende di famiglia, con dati di ricerca recenti e spunti stimolanti sulle implicazioni strategiche e organizzative e sui rischi conseguenti*.

Vari esperti di family business hanno trattato della direzione e delle modalità di marcia necessarie affinché la crescita della nuova generazione sia funzionale al bene dell’azienda e della famiglia nel lungo periodo: si concorda che occorre costruire un sogno imprenditoriale condiviso e adottare un approccio generativo, ossia crescere insieme, giovani e senior, in un gioco “a somma maggiore di zero” valorizzando e preservando i talenti di tutti, familiari e non, invece di porre l’accento sul passaggio delle cariche esecutive”.**

by Daniela Montemerlo

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Il tema della valorizzazione del talento femminile è di grande attualità in tutti i tipi di aziende, sia perché si tratta di un talento tuttora sotto-utilizzato (e su questo il consenso è pressoché unanime), sia perché la letteratura – come accade d’altra parte per ogni tema “giovane” – è ancora in una fase esplorativa e non ha ancora raggiunto risultati consolidati; anzi, i risultati sono spesso di segno opposto.

Con riguardo alle imprese familiari, in particolare, non è ancora completamente condiviso se la natura speciale della proprietà sia di aiuto o di ostacolo alla presenza femminile nei ruoli chiave. Da un lato, la natura familiare sembra essere la più adatta a offrire opportunità sia di posizioni di responsabilità che di equilibrio tra responsabilità e famiglia alle persone capaci indipendentemente dal genere; dall'altro lato, essa può essere di ostacolo allorquando i ruoli familiari tradizionali siano percepiti come incongruenti con le gerarchie aziendali e, di conseguenza, gli spazi disponibili per le donne siano marginali o “invisibili”.

Appare ambivalente anche il ruolo delle donne: chi è già al vertice può favorire l’ascesa di altre, ma non sempre lo fa (e non solo nelle aziende di famiglia).

by Daniela Montemerlo

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Sono sempre dense di insegnamenti le esperienze degli imprenditori e SDA Bocconi School of Management, con le sue iniziative dedicate ai capi azienda, alle loro imprese e alle famiglie proprietarie, ha il privilegio di raccoglierne numerose.

In tema di leadership, l’osservazione delle storie di alcuni protagonisti del nostro made in italy mi ha portata, insieme a Paolo Morosetti, a enucleare alcune “lezioni” che potrebbero far riflettere tanti altri protagonisti di quel tessuto imprenditoriale di cui è ricco il nostro Paese.

Alcune lezioni riguardano più specificamente l’azienda, altre la famiglia; tutte, in realtà, sottendono un primo insegnamento base: per guidare con successo un’impresa familiare occorre essere “ambidestri” come si dice nella letteratura internazionale (Lansber, 1999). Meglio ancora, occorre essere “multiformi” per valorizzare al meglio le possibili sinergie che, da un lato, fanno di una famiglia imprenditoriale un motore di crescita e di aggregazione di talenti (familiari e non) per l’azienda e che, dall’altro, fanno di un’azienda una fonte di coesione, di sviluppo personale e professionale oltre che di benessere economico. Come dar vita a questi circoli virtuosi? Ecco, in breve, che cosa abbiamo imparato.

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