Archivio tag per: Made in Family Business

VIDEO: To sell or not to sell? Rethinking a family Legacy

16 Ott
16/10/2015
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

In 1850 the Gancia family created the first Italian sparkling wine using techniques from champagne production but with a different wine base. In 2011 they sold their legacy to Russian Standard. Was this the end of an entrepreneurial tradition?

In this interview Edoardo Gancia, now CEO at Cizeta Medicali and Paolo Morosetti, Director of the Strategic and Entrepreneurial Management Department at SDA Bocconi, share what happened behind the scenes: how a family member was able to learn from previous experiences and continue his entrepreneurial journey in a new industry for the wealth of future generations.

6 Lezioni per una Leadership “multiforme” nelle imprese familiari

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10 Giu
10/06/2015

Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Sono sempre dense di insegnamenti le esperienze degli imprenditori e SDA Bocconi School of Management, con le sue iniziative dedicate ai capi azienda, alle loro imprese e alle famiglie proprietarie, ha il privilegio di raccoglierne numerose.

In tema di leadership, l’osservazione delle storie di alcuni protagonisti del nostro made in italy mi ha portata, insieme a Paolo Morosetti, a enucleare alcune “lezioni” che potrebbero far riflettere tanti altri protagonisti di quel tessuto imprenditoriale di cui è ricco il nostro Paese.

Alcune lezioni riguardano più specificamente l’azienda, altre la famiglia; tutte, in realtà, sottendono un primo insegnamento base: per guidare con successo un’impresa familiare occorre essere “ambidestri” come si dice nella letteratura internazionale (Lansber, 1999). Meglio ancora, occorre essere “multiformi” per valorizzare al meglio le possibili sinergie che, da un lato, fanno di una famiglia imprenditoriale un motore di crescita e di aggregazione di talenti (familiari e non) per l’azienda e che, dall’altro, fanno di un’azienda una fonte di coesione, di sviluppo personale e professionale oltre che di benessere economico. Come dar vita a questi circoli virtuosi? Ecco, in breve, che cosa abbiamo imparato.

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E’ tempo di diventare una enterprising family?

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15 Apr
15/04/2015
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

"Businesses come and go, but enterprising families can last for generations"

La famiglia Boroli-Drago iniziò a fare impresa nel 1919 rilevando le attività dell’Istituto Geografico De Agostini. Il business consisteva nella pubblicazione di opere editoriali e cartografiche; i prodotti più conosciuti erano il “Calendario Atlante De Agostini" e le carte geografiche in collaborazione con il Touring Club Italiano. Nei decenni successivi, l’azienda intraprese un percorso di crescita attorno al core business: l’ingresso nell’editoria a fascicoli e in quella scolastica, l’internazionalizzazione, lo sviluppo delle attività di legatoria e grafica. Passaggi chiave di un’avventura imprenditoriale che portò alla creazione di un rinomato gruppo editoriale in Italia e all’estero.
Nel 1994 il fatturato consolidato raggiunse gli 880 milioni di euro; i principali settori di attività erano l’editoria e la grafica; e i risultati confermavano un trend di successo. 
Per quanto riguarda la proprietà, essa era ancora saldamente nelle mani dei discendenti del fondatore con diciotto familiari che lavoravano nel gruppo con incarichi nella governance e nella gestione operativa del business. 

Il nuovo millennio si stava avvicinando e con esso si intravedevano all’orizzonte nuove sfide di business e per la continuità generazionale. Che fosse giunto il tempo di cambiare strategia familiare?

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Entrare nell’azienda di famiglia? Le domande dei giovani

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29 Gen
29/01/2015
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Mai come ora le imprese familiari (così come le altre imprese, in verità) sono sottoposte a una varietà di sollecitazioni e pressioni, talvolta di segno diverso, date la difficoltà dei tempi e la necessità conseguente di costruire e realizzare scelte strategiche che consentano di superare tali difficoltà. Da una parte, è riconosciuto il ruolo speciale che le famiglie proprietarie possono giocare in questo scenario e le aziende familiari sono portate ad esempio di resilienza, di stabilità dei risultati raggiunti e di potenzialità di sviluppo. Dall'altra, si continuano a evidenziare le trappole connaturate alla natura familiare dell’impresa e in cui ci si può permettere sempre meno di cadere.

In questo contesto si moltiplicano gli interrogativi delle nuove generazioni sul loro futuro nell'impresa di famiglia, che sollecitano anche noi studiosi e practitioner ad approfondire senza sosta i principi e le practices che proponiamo. Proviamo quindi a rifletterci insieme.

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Fare strategia nelle aziende familiari: il fattore famiglia

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08 Ott
08/10/2014
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Un caso esemplificativo: il “Cotonificio di Asiago” è un’azienda familiare che ha traguardato la terza generazione ed è controllata da tre cugini che dirigono le principali funzioni aziendali: commerciale, produzione e amministrazione. Da dieci anni l’azienda cresce poco, non produce risultati economici brillanti, presenta una posizione finanziaria in lento peggioramento. I cugini non sono ovviamente soddisfatti e si lamentano degli scarsi risultati. Inoltre, malgrado abbiano numerose idee, non riescono a trasferirle in progetti con il risultato che la loro guida si dimostra inefficace nel trovare una soluzione condivisa per uscire dal lento e inesorabile declino.

Tre le domande di fondo: cosa lasceranno i cugini in eredità alla nuova generazione? Quale capacità ha un’azienda di questo genere di attrarre sul mercato dei talenti manageriali non familiari motivati e di qualità? Cosa si può suggerire per avviare un processo di cambiamento strategico profondo?

E più in generale: come viene formulata una strategia? E quali aspetti specifici si dovrebbero considerare nel caso di un’azienda familiare?

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