Archivio tag per: Made in Family Business

Famiglie imprenditoriali: diversificare o non diversificare?

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27 Ott
27/10/2016
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Secondo le prime evidenze di una ricerca sui grandi gruppi europei a controllo familiare che la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari sta completando, il capitalismo italiano è meno diversificato di quello francese e tedesco.

Le famiglie imprenditoriali del Bel Paese preferiscono investire in un core business ben identificato nei suoi confini e diversificarsi con molta prudenza in segmenti adiacenti. Inoltre, più che la diversificazione in nuove combinazioni prodotto-mercato o settori correlati, i grandi gruppi familiari prediligono la diversificazione geografica del core business ossia un’espansione internazionale dei ricavi. Infine, la via della diversificazione non correlata è ancor meno battuta di quella correlata.

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Onori e oneri di un imprenditore: riflessioni da un testamento

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19 Ott
19/10/2016

Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Nei giorni scorsi è stato reso pubblico il testamento del Dottor Bernardo Caprotti, fondatore e azionista di controllo di Esselunga e recentemente scomparso, che segna un capitolo fondamentale di una lunga vicenda costellata da successi aziendali ma anche da vicissitudini familiari che hanno avuto ampio risalto sulla stampa.
Non intendo in alcun modo entrare nel merito della vicenda ma piuttosto prenderne spunto per alcune riflessioni generali sul ruolo imprenditoriale – in particolare quando si combina a quello di soci di controllo – e sulle sue implicazioni per chi già lo svolge, per chi si appresta a svolgerlo e per chi con loro collabora.

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Sei regole per managerializzare l’impresa familiare

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25 Feb
25/02/2016
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Corre l’anno 2000 quando un riservato Leonardo Del Vecchio decide di raccontare la sua esperienza di vita nel libro: “Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali.” Quanto al tema della continuità generazionale, dichiara soavemente: “compio 50 anni di lavoro, quindi sono sul punto non dico di lasciare l’azienda, ma di lavorare solamente nel Comitato Esecutivo, interessandomi non più a livello operativo ma a livello strategico”. E poi aggiunge, profetizzando future scelte: “qui abbiamo bisogno di qualcuno che venga a darci quello che a noi è mancato … ci vuole uno che viene dall’esterno … ci vuole uno più freddo …”

Passa qualche anno e nel 2004 Andrea Guerra è chiamato alla guida di uno dei leader mondiali dell’occhialeria che ha ancora radici profonde in Italia. Arriva da Merloni dove ha ricoperto il ruolo di amministratore delegato imparando il mestiere anche lavorando a stretto contatto con un altro grande leader familiare e carismatico. Il passaggio di testimone è salutato positivamente dalla stampa e dai mercati finanziari. Luxottica è indicata come modello di impresa responsabile e lungimirante, capace di managerializzare per costruire un futuro sostenibile. “Business first” anziché “family first” nel dipanare il delicato intreccio fra famiglia e impresa. Dall’altra parte, è ormai da tempo che lo stesso Del Vecchio ha costruito un ruolo diverso per la seconda generazione. Quello dell’investitore di lungo periodo. La gestione meglio che sia delegata a manager esterni e di valore adatti a interpretare sfide strategiche e organizzative che mutano nel corso degli anni.

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Giovani e Senior: crescere insieme nelle aziende familiari

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05 Gen
05/01/2016
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il Corriere della Sera ha pubblicato pochi giorni fa due articoli interessanti di Guido Corbetta e Maria Silvia Sacchi su un fenomeno particolarmente attuale e rilevante, ossia l’arroccarsi dei leader senior sulle proprie posizioni e, di conseguenza, lo scarso spazio lasciato ai giovani pronti ad assumere responsabilità di vertice nelle aziende di famiglia, con dati di ricerca recenti e spunti stimolanti sulle implicazioni strategiche e organizzative e sui rischi conseguenti*.

Vari esperti di family business hanno trattato della direzione e delle modalità di marcia necessarie affinché la crescita della nuova generazione sia funzionale al bene dell’azienda e della famiglia nel lungo periodo: si concorda che occorre costruire un sogno imprenditoriale condiviso e adottare un approccio generativo, ossia crescere insieme, giovani e senior, in un gioco “a somma maggiore di zero” valorizzando e preservando i talenti di tutti, familiari e non, invece di porre l’accento sul passaggio delle cariche esecutive”.**

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Il ruolo delle donne nelle aziende familiari

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16 Dic
16/12/2015
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il tema della valorizzazione del talento femminile è di grande attualità in tutti i tipi di aziende, sia perché si tratta di un talento tuttora sotto-utilizzato (e su questo il consenso è pressoché unanime), sia perché la letteratura – come accade d’altra parte per ogni tema “giovane” – è ancora in una fase esplorativa e non ha ancora raggiunto risultati consolidati; anzi, i risultati sono spesso di segno opposto.

Con riguardo alle imprese familiari, in particolare, non è ancora completamente condiviso se la natura speciale della proprietà sia di aiuto o di ostacolo alla presenza femminile nei ruoli chiave. Da un lato, la natura familiare sembra essere la più adatta a offrire opportunità sia di posizioni di responsabilità che di equilibrio tra responsabilità e famiglia alle persone capaci indipendentemente dal genere; dall'altro lato, essa può essere di ostacolo allorquando i ruoli familiari tradizionali siano percepiti come incongruenti con le gerarchie aziendali e, di conseguenza, gli spazi disponibili per le donne siano marginali o “invisibili”.

Appare ambivalente anche il ruolo delle donne: chi è già al vertice può favorire l’ascesa di altre, ma non sempre lo fa (e non solo nelle aziende di famiglia).

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