Archivio tag per: Made in Family Business

Merito e metodo nelle aziende familiari

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08 Nov
08/11/2017
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Quali sono gli errori ricorrenti che una proprietà familiare impegnata ad affrontare la sfida della managerializzazione deve evitare di compiere? Lo scorso 5, 6 e 7 ottobre si è svolto a Trieste il tredicesimo convegno dell’Associazione Italiana delle Aziende Familiari (AIdAF), in collaborazione con la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari in memoria di Alberto Falck, dell’Università Bocconi, che ha affrontato il tema: la managerializzazione come sfida per la crescita delle imprese familiari.

Seppur si tratti di un classico negli studi che riguardano il family business, la managerializzazione continua ancora oggi ad appassionare il mondo della ricerca accademica e, ancora di più, quella della “family business community” composta dai proprietari di imprese e dai manager che vi operano: sia quelli che appartengano alla famiglia proprietaria che quelli che lavorano in un’impresa apportando competenze ed esperienze critiche per il successo di lungo periodo.
Riflettendo sulle testimonianze dei relatori e sulle esperienze condivise dai partecipanti ai lavori del convegno, si può tentare di riassumere in cinque punti i cosiddetti “errori da evitare”.

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Aziende familiari: perché investire nella governance

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18 Ott
18/10/2017
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

“Abbiamo deciso di far funzionare “sul serio” il nostro CdA e lasciare, noi soci senior, le responsabilità di direzione di funzioni per assumere un ruolo strategico: cosa farò da qui in poi? Dirò sì/no… e che altro?”
“Non voglio irrigidire i processi decisionali, noi ci riuniamo e decidiamo ogni volta che serve”
“Cosa aggiunge davvero un CdA distinto dagli altri organi? E quale contributo possono dare dei consiglieri terzi che non vivono l’azienda e non la conosceranno mai come noi? Un contributo di controllo? Per quello abbiamo già i sindaci, e ci bastano …”

A pronunciare queste frasi non sono stati imprenditori fondatori di piccole o micro-aziende statiche ma soci, presidenti, amministratori delegati partecipanti a corsi executive. Persone disposte a riflettere e confrontarsi sulle proprie realtà di aziende familiari medie e medio-grandi, leader in segmenti del made in Italy, in crescita e con progetti ambiziosi di ulteriore sviluppo anche per linee esterne, di prima generazione e anche di generazioni successive. 
Tutto ciò è sintomatico di quanto radicati siano i dubbi e le resistenze anche in situazioni di complessità strategica e proprietaria che richiederebbero da tempo un rafforzamento della governance, di cui il Consiglio di Amministrazione è un asse portante sia nel suo ruolo strategico che nel suo ruolo di controllo. Studiosi, practitioner, associazioni e autorità regolatorie sono ormai pressoché unanimi nel considerare e raccomandare l’adozione di CdA ben costruiti, funzionanti e aperti a terzi come una condizione fondamentale di competitività, con codici di autodisciplina in fase di messa a punto anche per le aziende non quotate.

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Professionalizzare la gestione della famiglia imprenditoriale

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08 Giu
08/06/2017

Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Andrea Rossi è un imprenditore che nel corso di trent’anni di lavoro ha costruito un’azienda familiare di media dimensione di cui è estremamente orgoglioso. Lo ha fatto perseguendo una visione di crescita sfidante e prodigandosi nello sviluppo dell’organizzazione. Le due sorelle di Andrea sono solo socie non operative nell’azienda di famiglia: hanno sempre appoggiato il fratello in tutto e per tutto, non entrando mai nel merito delle scelte chiave. Allo stesso modo ha agito il fratello Carlo, anch’egli socio nonché direttore amministrativo e finanziario.

La nuova generazione della famiglia Rossi si compone di 11 cugini: nessuno è ancora socio. Il più grande ha 34 anni e ha già due figli. Il più piccolo, 23 anni, si è appena laureato in lingue orientali a Vienna e proverà a intraprendere una carriera alle Nazioni Unite. Solo tre lavorano in azienda con differenti possibilità di carriera. Gli altri hanno deciso di imboccare strade professionali diverse fra loro, anche se almeno un paio potrebbero chiedere di essere maggiormente coinvolti nell’attività di famiglia un domani.

La storia della famiglia Rossi riflette e fa riflettere su quesiti di fondo che in modo ricorrente affrontano molte altre famiglie imprenditoriali. Come gestire al meglio il processo di frammentazione proprietaria che può palesarsi nella conduzione di un’azienda familiare allorché le generazioni al comando si alternano fra loro? Come governare il crescente numero di richieste di coinvolgimento dei familiari nell’attività d’impresa? Come mantenere la coesione familiare? Di seguito le linee d’azione utili per rispondere a queste domande.

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Genere, talenti e ruolo delle famiglie imprenditoriali

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17 Mar
17/03/2017
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Riflettendo sul tema per questa puntata della nostra community, ho provato anzitutto a fare un punto della situazione incrociando tre evidenze recenti e emblematiche.
La prima proviene da un’aula SDA Bocconi di neo imprenditori e imprenditrici, molti dei quali ex manager. Parliamo di stili di genere nel contesto dello sviluppo delle attitudini, competenze e capacità funzionali all’assunzione di ruoli apicali. Divido l’aula in gruppi di donne e uomini chiedendo loro di rappresentare i tratti originali dello stile di leadership dell’altro genere. La discussione che segue fa emergere alcuni elementi interessanti. In termini di contenuti la leadership al femminile è disegnata in modo estremamente mascolino; di entrambi i generi emergono profili stereotipati, che “estremizzano” i tratti degli uni e degli altri; si esprimono dubbi sull’effettiva influenza del genere: “un leader è un leader uomo o donna che sia”. In termini di processo, la rappresentazione a tinte forti delle criticità di ciascuno stile suscita in molti partecipanti reazioni accese tra difesa e recriminazioni; le tensioni si sono poi stemperate approfondendo le ragioni reciproche, la complementarità tra i generi e l’influenza del contesto organizzativo e di una cultura di base ancora poco inclini a sostenere i talenti al di là del genere.

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La crescita delle aziende familiari: acquisire o non acquisire?

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30 Nov
30/11/2016

Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Una famosa scrittrice di gialli affermava: “un indizio è un indizio, due indizi sono una coincidenza, ma tre indizi fanno una prova”. E la prova dei fatti è la constatazione che le aziende familiari dovrebbero essere un po’ meno timide di fronte alle opportunità di crescita attraverso acquisizioni e joint venture. Per il loro bene, ossia per perdurare in modo sostenibile a favore delle generazioni che verranno. Dall’altra parte, lo sviluppo interno, quello che valorizza e perpetua la tradizione imprenditoriale e la declina in forme nuove, non è sempre sufficiente né a costruire né a mantenere un vantaggio competitivo. Mentre più spesso di quello che si è portati a credere, la capacità di progettare e portare a termine operazioni di crescita esterna si configura come una scelta ineluttabile per traghettare nel futuro un’azienda sana e con prospettive, anziché strategicamente debole e patrimonialmente fragile.

Ritornando alla celebre affermazione di partenza, i tre indizi che fanno la prova sono rappresentati da tre eventi recenti: l’illustrazione del caso Bavaria; la presentazione dell’ottava edizione dell’Osservatorio delle Aziende Familiari; l’annuncio di un’operazione di acquisizione del gruppo Ferrero. Nell’insieme sollevano una domanda di fondo: quali ragioni familiari ostacolano l’avvio di opportune e desiderabili strategie acquisitive?

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