Archivio tag per: internazionalizzazione

Molto vicino, molto lontano: crescere nel food. Intervista a Luca Fabianelli

15 Nov
15/11/2016
Foto del profilo di Guia Beatrice Pirotti

by Guia Pirotti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

2_SnapseedIl Pastificio Fabianelli produce pasta in Toscana a Castiglion Fiorentino dal 1860, con distribuzione nel Centro Italia e in 56 Paesi in 5 continenti. La scelta di legarsi al territorio e al controllo della filiera e di essere "first mover" in alcuni mercati internazionali in crescita si è rivelata vincente per lo sviluppo nel medio-lungo periodo. A questo si aggiunge, pur nel rispetto della tradizione, una ricerca continua di innovazioni di prodotto e processo oltre che una personalizzazione elevata nei diversi mercati internazionali. Ne parliamo con Luca Fabianelli, export manager di Pastificio Fabianelli.

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La riscossa della Corporate Strategy

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21 Lug
21/07/2016
Foto del profilo di Cinzia Parolini

by Cinzia Parolini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Cosa non ha funzionato nella strategia competitiva di Nokia? Perché Bulgari ha rinunciato alla sua indipendenza per entrare nel gruppo LVMH? Quali sono le scelte che hanno portato Google a dominare rispetto a Yahoo!, che pure era entrata prima nel mercato dei motori di ricerca? La risposta a queste domande deve ricercarsi nelle scelte a livello corporate di queste imprese, scelte che in alcuni casi hanno ben supportato il vantaggio competitivo a livello di business, mentre in altri casi (vedi Nokia e Yahoo!) sono state carenti.

Le strategie a livello corporate sono quelle che definiscono il raggio di azione di un’impresa e, quindi, il suo livello di internazionalizzazione, diversificazione e integrazione verticale. In molti manuali e corsi di strategia queste scelte vengono messe in secondo piano rispetto alle strategie competitive a livello di business. Anche a causa delle scelte sbagliate di molti gruppi conglomerati fra gli anni settanta e ottanta, spesso se ne parla più per mettere in guardia riguardo ai loro rischi che per sottolinearne il contributo al successo competitivo. Una serie di cambiamenti economici strutturali stanno tuttavia riportando in auge le strategie corporate, che in sempre più settori giocano ormai un ruolo primario nella creazione del vantaggio competitivo a livello di business.

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La PMI diventa internazionale: come selezionare i mercati?

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13 Mag
13/05/2016
Foto del profilo di Giovanni Berti

by Giovanni Berti

SDA Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

I ricavi conseguiti nei mercati internazionali rappresentano sempre più una voce prevalente nei bilanci delle PMI italiane*. Non sono molte, però, le aziende che seguono un vero e proprio processo strategico per favorire l’internazionalizzazione. In molti casi, non si compiono adeguate analisi di mercato e delle risorse necessarie per competere, non si definiscono obiettivi di lungo periodo e non si identificano strategie da seguire. Il più delle volte, si seguono opportunità, o si decide di fare uno sforzo per entrare in mercati dai quali proprio non si può stare fuori. A volte, sembra quasi una corsa contro il tempo per “piazzare il maggior numero di bandierine su una mappa”. Nulla di male, nella maggior parte dei casi, una bandierina in più sulla mappa significa avere un nuovo cliente e nuovi fatturati. Ma siamo sicuri che non ci siano modi migliori di operare?

Molti studi ci suggeriscono che le aziende con le migliori performance nei mercati esteri non sono necessariamente quelle che esportano in un numero elevato di Paesi**. Le performance migliori sono ottenute dagli imprenditori che concentrano gli investimenti e le risorse in un numero limitato di aree. Cosi facendo, si pongono l’obiettivo di creare un secondo mercato domestico dove replicare ed adattare le determinanti del vantaggio competitivo che hanno portato l’azienda al successo nel suo mercato domestico.

Ecco che in quest’ottica, la scelta del mercato “target” dove concentrare gli investimenti assume un’importanza fondamentale e non può essere determinata esclusivamente da analisi sommarie o facendo leva sull’intuito imprenditoriale.

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Beyond the handshake: pitfalls of international Joint Ventures

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15 Lug
15/07/2015
Foto del profilo di Olga Annushkina

by Olga Annushkina

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

The need to rapidly grow on new markets is leading many firms to search for local partners and to form cross-border equity joint ventures. Among other entry modes to the foreign markets based on an equity investment, the joint ventures, at the first sight, possess many advantages: possibility to share risk and investment with the foreign partner, access to the local knowledge, distribution, partners and authorities via foreign partners' networks. In some countries forming a joint venture is requested by the local legislation and represents the only way for a company to enter the market. For example, 6,5 mln out of 22,2 millions of passenger cars sold in 2013 in China were produced by the international joint ventures formed before 2005 between Chinese automotive producers and main global brands.

The apparent ease of forming a joint ventures is leading many managers and entrepreneurs to undervalue the significance of the preparation phase to the joint venture formation. The sources of tensions and conflicts for the joint venture partners can be really many. In fact, the joint ventures are considered to be one of the most unstable entry modes to the foreign markets, and the uncertainty about the joint venture’s competitive performance seems to be just one of the many factors potentially hindering its success.

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Perchè è importante gestire la cross-fertilization?

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09 Apr
09/04/2015
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by Antonello Garzoni

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

La crescita all’estero è per molte aziende italiane un grande stimolo per avviare nuove esperienze, inserire nei team manageriali persone di diversa nazionalità e con background culturali e abitudini differenti, identificare le best practice e trasferirle all’interno delle organizzazioni. In una sola parola: stimolare la cross-fertilization. Ma la fertilizzazione incrociata, quando è mal gestita, comporta problemi organizzativi non facilmente superabili.

Racconta l’imprenditore di una grande impresa industriale italiana, a valle della sua esperienza in Cina: “Compriamo la grande azienda cinese e mandiamo il nostro gruppo di manager a verificare la situazione. I cinesi hanno il grande mito degli italiani e degli europei, poi capiscono che gli italiani sono anche un po’ casinisti, non sempre sono puntualissimi e tendono ad aprire molto al confronto con i propri riporti diretti… E i cinesi dopo un po’ iniziano ad alzare la manina e a bloccare alcuni processi, facendo perdere competitività. Gli italiani non capiscono e dicono che i cinesi sono pigri e non vogliono collaborare. Si creano due gruppi, con tutte le difficoltà per trovare soluzioni e lavorare insieme”. 

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