Archivio tag per: imprese familiari

Onori e oneri di un imprenditore: riflessioni da un testamento

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19 Ott
19/10/2016
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Nei giorni scorsi è stato reso pubblico il testamento del Dottor Bernardo Caprotti, fondatore e azionista di controllo di Esselunga e recentemente scomparso, che segna un capitolo fondamentale di una lunga vicenda costellata da successi aziendali ma anche da vicissitudini familiari che hanno avuto ampio risalto sulla stampa.
Non intendo in alcun modo entrare nel merito della vicenda ma piuttosto prenderne spunto per alcune riflessioni generali sul ruolo imprenditoriale – in particolare quando si combina a quello di soci di controllo – e sulle sue implicazioni per chi già lo svolge, per chi si appresta a svolgerlo e per chi con loro collabora.

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Sei regole per managerializzare l’impresa familiare

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25 Feb
25/02/2016
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Corre l’anno 2000 quando un riservato Leonardo Del Vecchio decide di raccontare la sua esperienza di vita nel libro: “Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali.” Quanto al tema della continuità generazionale, dichiara soavemente: “compio 50 anni di lavoro, quindi sono sul punto non dico di lasciare l’azienda, ma di lavorare solamente nel Comitato Esecutivo, interessandomi non più a livello operativo ma a livello strategico”. E poi aggiunge, profetizzando future scelte: “qui abbiamo bisogno di qualcuno che venga a darci quello che a noi è mancato … ci vuole uno che viene dall’esterno … ci vuole uno più freddo …”

Passa qualche anno e nel 2004 Andrea Guerra è chiamato alla guida di uno dei leader mondiali dell’occhialeria che ha ancora radici profonde in Italia. Arriva da Merloni dove ha ricoperto il ruolo di amministratore delegato imparando il mestiere anche lavorando a stretto contatto con un altro grande leader familiare e carismatico. Il passaggio di testimone è salutato positivamente dalla stampa e dai mercati finanziari. Luxottica è indicata come modello di impresa responsabile e lungimirante, capace di managerializzare per costruire un futuro sostenibile. “Business first” anziché “family first” nel dipanare il delicato intreccio fra famiglia e impresa. Dall’altra parte, è ormai da tempo che lo stesso Del Vecchio ha costruito un ruolo diverso per la seconda generazione. Quello dell’investitore di lungo periodo. La gestione meglio che sia delegata a manager esterni e di valore adatti a interpretare sfide strategiche e organizzative che mutano nel corso degli anni.

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Giovani e Senior: crescere insieme nelle aziende familiari

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05 Gen
05/01/2016
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il Corriere della Sera ha pubblicato pochi giorni fa due articoli interessanti di Guido Corbetta e Maria Silvia Sacchi su un fenomeno particolarmente attuale e rilevante, ossia l’arroccarsi dei leader senior sulle proprie posizioni e, di conseguenza, lo scarso spazio lasciato ai giovani pronti ad assumere responsabilità di vertice nelle aziende di famiglia, con dati di ricerca recenti e spunti stimolanti sulle implicazioni strategiche e organizzative e sui rischi conseguenti*.

Vari esperti di family business hanno trattato della direzione e delle modalità di marcia necessarie affinché la crescita della nuova generazione sia funzionale al bene dell’azienda e della famiglia nel lungo periodo: si concorda che occorre costruire un sogno imprenditoriale condiviso e adottare un approccio generativo, ossia crescere insieme, giovani e senior, in un gioco “a somma maggiore di zero” valorizzando e preservando i talenti di tutti, familiari e non, invece di porre l’accento sul passaggio delle cariche esecutive”.**

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6 Lezioni per una Leadership “multiforme” nelle imprese familiari

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10 Giu
10/06/2015

Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Sono sempre dense di insegnamenti le esperienze degli imprenditori e SDA Bocconi School of Management, con le sue iniziative dedicate ai capi azienda, alle loro imprese e alle famiglie proprietarie, ha il privilegio di raccoglierne numerose.

In tema di leadership, l’osservazione delle storie di alcuni protagonisti del nostro made in italy mi ha portata, insieme a Paolo Morosetti, a enucleare alcune “lezioni” che potrebbero far riflettere tanti altri protagonisti di quel tessuto imprenditoriale di cui è ricco il nostro Paese.

Alcune lezioni riguardano più specificamente l’azienda, altre la famiglia; tutte, in realtà, sottendono un primo insegnamento base: per guidare con successo un’impresa familiare occorre essere “ambidestri” come si dice nella letteratura internazionale (Lansber, 1999). Meglio ancora, occorre essere “multiformi” per valorizzare al meglio le possibili sinergie che, da un lato, fanno di una famiglia imprenditoriale un motore di crescita e di aggregazione di talenti (familiari e non) per l’azienda e che, dall’altro, fanno di un’azienda una fonte di coesione, di sviluppo personale e professionale oltre che di benessere economico. Come dar vita a questi circoli virtuosi? Ecco, in breve, che cosa abbiamo imparato.

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Gli imprenditori che fanno la differenza

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21 Gen
21/01/2015
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by Federico Visconti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Gli anni e i mesi più recenti hanno scolpito nella roccia le due grandi opzioni che il Paese ha di fronte: accettare il declino oppure cercare di contrastarlo, favorendo la crescita di persone in grado di creare innovazioni nei settori tradizionali, in ambiti tecnologici di frontiera, nel mondo dei servizi. La prima alternativa sta già minando i risparmi della famiglie, le prospettive dei giovani, il clima socio-economico generale. Non ci sono dubbi: si deve percorrere la seconda strada.

Per farlo, bisogna innescare un processo evolutivo tra gli imprenditori, con un obiettivo ben chiaro: portare alla ribalta eredi di famiglie imprenditoriali e nuovi imprenditori capaci di fronteggiare la Grande Crisi e di cogliere le opportunità che anche nei momenti più difficili si manifestano. Occorre dare spazio agli imprenditori più bravi e ridimensionare quelli mediocri. Il processo è inevitabilmente selettivo. In buona sostanza: bisogna capire quali sono gli imprenditori che fanno la differenza. 

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