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VIDEO: To sell or not to sell? Rethinking a family Legacy

16 Ott
16/10/2015
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

In 1850 the Gancia family created the first Italian sparkling wine using techniques from champagne production but with a different wine base. In 2011 they sold their legacy to Russian Standard. Was this the end of an entrepreneurial tradition?

In this interview Edoardo Gancia, now CEO at Cizeta Medicali and Paolo Morosetti, Director of the Strategic and Entrepreneurial Management Department at SDA Bocconi, share what happened behind the scenes: how a family member was able to learn from previous experiences and continue his entrepreneurial journey in a new industry for the wealth of future generations.

Fare strategia nelle aziende familiari: il fattore famiglia

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08 Ott
08/10/2014
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Un caso esemplificativo: il “Cotonificio di Asiago” è un’azienda familiare che ha traguardato la terza generazione ed è controllata da tre cugini che dirigono le principali funzioni aziendali: commerciale, produzione e amministrazione. Da dieci anni l’azienda cresce poco, non produce risultati economici brillanti, presenta una posizione finanziaria in lento peggioramento. I cugini non sono ovviamente soddisfatti e si lamentano degli scarsi risultati. Inoltre, malgrado abbiano numerose idee, non riescono a trasferirle in progetti con il risultato che la loro guida si dimostra inefficace nel trovare una soluzione condivisa per uscire dal lento e inesorabile declino.

Tre le domande di fondo: cosa lasceranno i cugini in eredità alla nuova generazione? Quale capacità ha un’azienda di questo genere di attrarre sul mercato dei talenti manageriali non familiari motivati e di qualità? Cosa si può suggerire per avviare un processo di cambiamento strategico profondo?

E più in generale: come viene formulata una strategia? E quali aspetti specifici si dovrebbero considerare nel caso di un’azienda familiare?

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Fratelli e Sorelle in azienda: sviluppare il Capitale Fraterno

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21 Apr
21/04/2014

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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management


Da sempre la successione generazionale è “il” tema per eccellenza nelle aziende familiari. Ma che succede quando il ricambio è completato e la nuova generazione che assume il controllo dell’impresa è un gruppo di fratelli e sorelle (una sibling partnership nel linguaggio anglosassone)? Succede che ha inizio una nuova avventura, con sfide tanto importanti e frequenti quanto la transizione tra genitori e figli e quindi da preparare con altrettanta cura.

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Otto sfide per il rilancio delle aziende familiari

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25 Gen
25/01/2014
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by Fabio Quarato

Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

La rilevanza che le aziende familiari assumono nel nostro Paese induce a chiedersi quali siano i punti di forza di questo modello d’impresa. Nell’Osservatorio AUB abbiano cercato di fornire evidenze che siano di reale supporto per le decisioni delle famiglie imprenditoriali, chiamate a garantire la continuità delle aziende controllate. L’Osservatorio nasce nel 2009 su iniziativa di AIdAF, del gruppo Unicredit, della Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari e di CCIAA Milano, e monitora tutte le aziende familiari italiane con fatturato superiore a 50 milioni di euro. Dopo cinque anni di studi e ricerche, il grande patrimonio di conoscenze accumulato ci ha permesso di individuare otto “sfide” per rilanciare la competitività delle aziende familiari. Siamo convinti che tutte le famiglie imprenditoriali si riconosceranno in almeno una di esse.

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VIDEO: Le aziende familiari sono in grado di sopravvivere alla crisi economica? – Are family businesses coping with the economic crisis?

16 Gen
16/01/2014
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Più dell’80% delle aziende europee sono aziende familiari. Paolo Morosetti, Direttore dell'Area Strategia e Imprenditorialità, sostiene che siano meglio equipaggiate per sopravvivere alla crisi economica perché sono più avverse al rischio, più lungimiranti e più resilienti rispetto alle altre aziende.

More than 80% of companies in Europe are family businesses. Paolo Morosetti, Director of the Strategic and Entrepreneurial Management Department, asserts they are better equipped to survive this economic crisis because they are more risk adverse, think long term and have a resilience that non-family businesses lack.