Archivio tag per: entrepreneurship

Perché la Lean Start-up non ha cambiato tutto

Reading time: 9 Minutes

28 Ott
28/10/2015
Foto del profilo di Cinzia Parolini

by Cinzia Parolini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Negli ultimi anni è andato crescendo fra le start-up della digital economy un movimento (il Lean Start-Up Movement) secondo il quale la chiave del successo di una nuova iniziativa imprenditoriale non passa attraverso la scrittura di business plan, ma testando direttamente il mercato con un “minimum viable product”, innescando così un processo di apprendimento e miglioramento continuo (validated learning process). Nelle parole di Steve Blank, dal suo articolo "Why the Lean-Startup changes everything" su Harvard Business Review (2013): 

“Launching a new enterprise has always been a hit-or-miss proposition. According to the decades-old formula, you write a business plan, pitch it to investors, assemble a team, introduce a product, and start selling as hard as you can. And somewhere in this sequence of events, you’ll probably suffer a fatal setback”.

Blank e Ries (autore del libro The Lean Start-Up) affermano di avere trovato il "Santo Graal dello start-upper", la formula che consente di ridurre la rischiosità del lancio di nuovi business, proponendo una metodologia che favorisce la sperimentazione rispetto alla pianificazione, il feedback dei clienti rispetto all’intuito e il design iterativo rispetto al design realizzato up-front, prima di lanciare il prodotto o servizio sul mercato attraverso. Una prospettiva che ha senz'altro avuto un impatto molto diffuso nello scenario delle nuove iniziative imprenditoriali, che, tuttavia, non è così dirompente come suggerito dai suoi autori e può essere applicata con successo solo in determinati contesti e se integrata con strumenti e modelli tradizionali. Vediamo perché, approfondendo nel dettaglio i due principali pilastri della Lean Startup: il business model canvas e il processo di validated learning.

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Why are Corporate Entrepreneurs not enough?

Reading time: 6 minutes

17 Giu
17/06/2015
Foto del profilo di Stefano Cavallazzi

by Stefano Cavallazzi

Research Fellow of Organization and HR Management

What does it take to translate the organization’s entrepreneurial and innovative effort into effective market outcomes? How do you set proper execution practices that allow you to pursue new competitive opportunities? Since Schumpeter suggested that entrepreneurs are the main agents of economic growth and market renewal in 1936, Corporate Entrepreneurship (CE) research has tried to shed some light on how firms can structure a process that allows the organization to identify and pursue value-creating opportunities leveraging on employees’ entrepreneurial behaviors. Scholars developed and refined the Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument (CEAI) to evaluate four dimensions of organizational climate (management support, individual work discretion, rewards and time availability) as antecedents of innovative output and concluded that higher levels of entrepreneurial climate generate increased innovation.

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Wine democracy: fare impresa per innovare nel vino

Reading time: 5 minutes

06 Mag
06/05/2015
Foto del profilo di Sara Mitterhofer

by Sara Mitterhofer

Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

 “Tutti i cittadini fanno del bene all’umanità ogni volta che bevono un buon bicchiere di rosso.”

AlessandraQuartaCosì, il sesto articolo del Manifesto per una democrazia del vino chiude una serie di slogan per fare del mondo del vino un settore che non conosce età, generi e conformismi. La wine democracy nasce dall’idea di Alessandra Quarta, imprenditrice vitivinicola 25enne dallo spirito cosmopolita. Lei, origini leccesi, cresciuta tra Como, gli Stati Uniti e l’Andalusia, laureata in Bocconi, collaboratrice per l’Unesco a Roma e poi per l’Inter-American Development Bank in Colombia e Bolivia, ha sempre avuto l’ambizione di voler dare un suo contributo al bene comune.
Lo fa in Manduria, tramite il Qu.Ale - un vino di qualità alla portata di tutti – convinta che il vino sia un prodotto che ha una valenza stupefacente, basta un bicchiere per essere felici.

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E’ tempo di diventare una enterprising family?

Reading time: 7 minutes

15 Apr
15/04/2015
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

"Businesses come and go, but enterprising families can last for generations"

La famiglia Boroli-Drago iniziò a fare impresa nel 1919 rilevando le attività dell’Istituto Geografico De Agostini. Il business consisteva nella pubblicazione di opere editoriali e cartografiche; i prodotti più conosciuti erano il “Calendario Atlante De Agostini" e le carte geografiche in collaborazione con il Touring Club Italiano. Nei decenni successivi, l’azienda intraprese un percorso di crescita attorno al core business: l’ingresso nell’editoria a fascicoli e in quella scolastica, l’internazionalizzazione, lo sviluppo delle attività di legatoria e grafica. Passaggi chiave di un’avventura imprenditoriale che portò alla creazione di un rinomato gruppo editoriale in Italia e all’estero.
Nel 1994 il fatturato consolidato raggiunse gli 880 milioni di euro; i principali settori di attività erano l’editoria e la grafica; e i risultati confermavano un trend di successo. 
Per quanto riguarda la proprietà, essa era ancora saldamente nelle mani dei discendenti del fondatore con diciotto familiari che lavoravano nel gruppo con incarichi nella governance e nella gestione operativa del business. 

Il nuovo millennio si stava avvicinando e con esso si intravedevano all’orizzonte nuove sfide di business e per la continuità generazionale. Che fosse giunto il tempo di cambiare strategia familiare?

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La passione per la terra: l’opportunità per le nuove generazioni. Intervista a Maria Letizia Gardoni

25 Feb
25/02/2015
Foto del profilo di Sara Mitterhofer

by Sara Mitterhofer

Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

 
“L’agricoltura sta dando, specialmente ai giovani, l’opportunità di restare in Italia e di crearsi una opportunità di crescita professionale e personale. Sta concedendo risposte concrete a bisogni reali in un momento in cui c’è un totale ripensamento dei modelli di sviluppo del nostro Paese. In una condizione in cui sono tanti i segnali di recessione, l’agricoltura è l’unica realtà economica e sociale caratterizzata da una scia di trend positivi, dall’occupazione, al fatturato, fino all’export.”

MariaLetiziaGardoniPer la 26enne Maria Letizia Gardoni il settore agricolo rappresenta una speranza per rilanciare il paese. Occhi vispi, sorriso sui denti e determinazione ferrea, a 19 anni ha fatto un mutuo per dar vita alla propria impresa di orticoltura macrobiotica, a 25 anni è stata eletta Delegata Nazionale di Coldiretti Giovani Impresa.

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