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La crescita delle aziende familiari: acquisire o non acquisire?

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30 Nov
30/11/2016
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Una famosa scrittrice di gialli affermava: “un indizio è un indizio, due indizi sono una coincidenza, ma tre indizi fanno una prova”. E la prova dei fatti è la constatazione che le aziende familiari dovrebbero essere un po’ meno timide di fronte alle opportunità di crescita attraverso acquisizioni e joint venture. Per il loro bene, ossia per perdurare in modo sostenibile a favore delle generazioni che verranno. Dall’altra parte, lo sviluppo interno, quello che valorizza e perpetua la tradizione imprenditoriale e la declina in forme nuove, non è sempre sufficiente né a costruire né a mantenere un vantaggio competitivo. Mentre più spesso di quello che si è portati a credere, la capacità di progettare e portare a termine operazioni di crescita esterna si configura come una scelta ineluttabile per traghettare nel futuro un’azienda sana e con prospettive, anziché strategicamente debole e patrimonialmente fragile.

Ritornando alla celebre affermazione di partenza, i tre indizi che fanno la prova sono rappresentati da tre eventi recenti: l’illustrazione del caso Bavaria; la presentazione dell’ottava edizione dell’Osservatorio delle Aziende Familiari; l’annuncio di un’operazione di acquisizione del gruppo Ferrero. Nell’insieme sollevano una domanda di fondo: quali ragioni familiari ostacolano l’avvio di opportune e desiderabili strategie acquisitive?

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La crescita delle PMI: continuità o start-up?

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13 Lug
13/07/2016
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by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Di recente, in occasione di un seminario con gli studenti, mi sono trovato a discutere dei modelli di business che le piccole e medie imprese devono adottare per dare continuità al proprio successo nei contesti competitivi emergenti. Scenari in cui la tecnologia, l’ampiezza dei mercati geografici e le caratteristiche della concorrenza, solo per citare qualche esempio, stanno guidando processi di rapida e profonda trasformazione. Quasi naturalmente il dibattito si è polarizzato intorno a due posizioni distinte.

Da una parte, la necessità di interpretare i profondi cambiamenti del contesto esterno e di proporre un modo di fare impresa più ambizioso, capace di “assorbire” i contenuti più profondi dei processi di trasformazione e di “ricombinarli” in maniera originale, adattandoli alle peculiarità della singola azienda. Un approccio non necessariamente orientato alla crescita dimensionale, ma che, riuscendo a creare nuove opportunità di mercato, consente alle aziende di diventare spesso più grandi e di accrescere la propria competitività.

Dall’altra, l’opportunità di mantenersi nel solco della tradizione, di presidiare il medesimo ambito competitivo e, in estrema sintesi, di continuare a fare quanto si è sempre fatto, concentrandosi sul proprio core business. Un approccio in cui sembra forte la sensazione che le aziende possano difendere la propria posizione a prescindere dalle dinamiche in atto nel settore, senza preoccuparsi troppo di rimanere piccoli, con l’idea che i rischi di intraprendere nuove strade siano così elevati da sconsigliare qualsiasi pericoloso cambio di direzione.

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La ricetta del manager PMI: fiducia, adesione, competenze

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09 Mar
09/03/2016

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by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Qualche settimana fa, mi è capitato di partecipare ad una tavola rotonda su un tema che reputo di fondamentale importanza per la crescita delle aziende: lo sviluppo manageriale e l’inserimento di figure manageriali in posizioni chiave, siano esse mutuate dall’esterno, siano esse fatte crescere internamente. Al di là di tante dichiarazioni di intenti, a prescindere dalle dimensioni, la realtà che tutti i giorni si mostra ai nostri occhi è costellata di errori, anche piuttosto grossolani. Da imprese che lasciano scoperti ruoli manageriali su funzioni cruciali per il proprio modello di business; ad aziende che pensano di aver risolto questo problema avendo ricoperto il ruolo con figure palesemente inadeguate. Da realtà che hanno scelto figure teoricamente all’altezza, ma che non riescono a metterle in condizioni di esprimersi al massimo; a realtà che creano all’interno della propria organizzazione dei corpi estranei che, andando per la propria strada, portano quantomeno ad un evitabile dispendio di energie.

In occasione del dibattito, hanno particolarmente attirato la mia attenzione tre parole che, a suo dire in rigoroso ordine di importanza, rappresenterebbero gli ingredienti fondamentali perché un manager abbia successo in azienda: fiducia, adesione, competenze. A sostenerlo è stato Massimo Potenza, protagonista di una quasi trentennale esperienza in Barilla, nel corso della quale ha scalato i livelli dell’organizzazione fino a ricoprire il ruolo di AD e che successivamente si è cimentato per due anni nel rilancio del marchio Pernigotti.

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Sei regole per managerializzare l’impresa familiare

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25 Feb
25/02/2016
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Corre l’anno 2000 quando un riservato Leonardo Del Vecchio decide di raccontare la sua esperienza di vita nel libro: “Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali.” Quanto al tema della continuità generazionale, dichiara soavemente: “compio 50 anni di lavoro, quindi sono sul punto non dico di lasciare l’azienda, ma di lavorare solamente nel Comitato Esecutivo, interessandomi non più a livello operativo ma a livello strategico”. E poi aggiunge, profetizzando future scelte: “qui abbiamo bisogno di qualcuno che venga a darci quello che a noi è mancato … ci vuole uno che viene dall’esterno … ci vuole uno più freddo …”

Passa qualche anno e nel 2004 Andrea Guerra è chiamato alla guida di uno dei leader mondiali dell’occhialeria che ha ancora radici profonde in Italia. Arriva da Merloni dove ha ricoperto il ruolo di amministratore delegato imparando il mestiere anche lavorando a stretto contatto con un altro grande leader familiare e carismatico. Il passaggio di testimone è salutato positivamente dalla stampa e dai mercati finanziari. Luxottica è indicata come modello di impresa responsabile e lungimirante, capace di managerializzare per costruire un futuro sostenibile. “Business first” anziché “family first” nel dipanare il delicato intreccio fra famiglia e impresa. Dall’altra parte, è ormai da tempo che lo stesso Del Vecchio ha costruito un ruolo diverso per la seconda generazione. Quello dell’investitore di lungo periodo. La gestione meglio che sia delegata a manager esterni e di valore adatti a interpretare sfide strategiche e organizzative che mutano nel corso degli anni.

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Le PMI in Italia: investire o non investire?

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28 Mag
28/05/2015

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by Federico Visconti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il tema è caldo, complici i primi (timidi) segnali di ripresa. Il tema è fluido, con imprenditori e banche in posizione di sostanziale attesa. Come si decide se investire nelle PMI e sulla base di quali considerazioni? Vediamo qualche dato da cui é possbile trarre qualche spunto di riflessione. I dati sono analizzati dall’Osservatorio PMI della SDA Bocconi School of Management, giunto alla sua seconda edizione, dedicato all’universo delle imprese italiane con un fatturato compreso tra 5 e 50 milioni di euro e focalizzato sulle loro performance economico-finanziarie nel periodo 2008-13. Si tratta di una popolazione che, a fine 2013, risultava costituita da 44.879 imprese, con circa due milioni e trecentomila addetti e con un valore della produzione nell’ordine del 38% del PIL.

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