Archivio tag per: corporate strategy

Overcoming the divestment trauma*

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16 Gen
16/01/2017
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by Markus Venzin

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Why do so many firms have unfocused business portfolios? Too often, firms pay more attention to adding new businesses to accelerate growth than to divesting existing activities that do not provide the desired results. It is (apparently) easier to add another product category than to gain market share in an existing category. Many managers find it hard to turn down creative ideas, so they let colleagues continue to develop them. At some point – without a deliberate, informed decision – the ideas become too big to stop. On the contrary, it seems to be impossible to build a reputation, a career by identifying and executing divestments.

Companies often have low awareness about the strategic importance of divestitures, often considered a last resort. They also miss the psychological and behavioural dynamics behind these moves. Therefore, the majority of divestitures are reactive at best, tardy at worst, and thus, value-destroyers. Of course, it may be helpful to create a position within a firm based on the identification and execution of divestment opportunities.

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Famiglie imprenditoriali: diversificare o non diversificare?

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27 Ott
27/10/2016
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Secondo le prime evidenze di una ricerca sui grandi gruppi europei a controllo familiare che la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari sta completando, il capitalismo italiano è meno diversificato di quello francese e tedesco.

Le famiglie imprenditoriali del Bel Paese preferiscono investire in un core business ben identificato nei suoi confini e diversificarsi con molta prudenza in segmenti adiacenti. Inoltre, più che la diversificazione in nuove combinazioni prodotto-mercato o settori correlati, i grandi gruppi familiari prediligono la diversificazione geografica del core business ossia un’espansione internazionale dei ricavi. Infine, la via della diversificazione non correlata è ancor meno battuta di quella correlata.

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La riscossa della Corporate Strategy

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21 Lug
21/07/2016
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by Cinzia Parolini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Cosa non ha funzionato nella strategia competitiva di Nokia? Perché Bulgari ha rinunciato alla sua indipendenza per entrare nel gruppo LVMH? Quali sono le scelte che hanno portato Google a dominare rispetto a Yahoo!, che pure era entrata prima nel mercato dei motori di ricerca? La risposta a queste domande deve ricercarsi nelle scelte a livello corporate di queste imprese, scelte che in alcuni casi hanno ben supportato il vantaggio competitivo a livello di business, mentre in altri casi (vedi Nokia e Yahoo!) sono state carenti.

Le strategie a livello corporate sono quelle che definiscono il raggio di azione di un’impresa e, quindi, il suo livello di internazionalizzazione, diversificazione e integrazione verticale. In molti manuali e corsi di strategia queste scelte vengono messe in secondo piano rispetto alle strategie competitive a livello di business. Anche a causa delle scelte sbagliate di molti gruppi conglomerati fra gli anni settanta e ottanta, spesso se ne parla più per mettere in guardia riguardo ai loro rischi che per sottolinearne il contributo al successo competitivo. Una serie di cambiamenti economici strutturali stanno tuttavia riportando in auge le strategie corporate, che in sempre più settori giocano ormai un ruolo primario nella creazione del vantaggio competitivo a livello di business.

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VIDEO: Precious stones, precious people. Extending a Luxury Brand

16 Mar
16/03/2016
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by Luana Carcano

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

In 1884, Sotirio Bulgari founded Bulgari and the first store of jewelry in via Condotti was opened in Rome. Since then, the brand has set a steady growth path around the core business. In 2001, they launched the first Bulgari hotel in Milan in joint venture with Ritz-Carlton. How did they manage to establish a luxury product-based brand in the luxury hospitality business?

In this interview Attilio Marro, Director of Operations at Bulgari Hotels and Resorts and Luana Carcano, Director of the MBA Full-Time Luxury Business Management Track at SDA Bocconi share their ideas on how to move successfully across different businesses and from goods to services while staying true to your DNA and heritage.

VIDEO: Insuring the sure uncertainty. Facing the future via Scenario Planning

18 Nov
18/11/2015
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by Olga Annushkina

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Traditional econometric and statistical models may not be enough to predict future trends. The "new normal" disruptive macroeconomic, political, environmental events require different analytical tools.

In this interview Mr. Marco Podestà, Head of Strategy & Business Development Generali CEE, and Olga Annushkina, SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management, discuss the challenges posed by business context uncertainty on strategic decision making.

Scenario building techniques allow organizations to look at future options without necessarily anchoring them to the past events. Independent definition of the most probable future outcomes is leading to substantial gains in the quality of the strategic thinking and in increased decision-making freedom.