Archivio per mese: Aprile, 2017

Fooled by randomness: se l’avversità diventa un’idea di business. Intervista a Giorgio Pautrie

Reading time: 7 minutes

27 Apr
27/04/2017
Foto del profilo di Giacomo Marchesini

by Giacomo Marchesini

SDA Research Fellow of Strategic and Entreprenurial Management

 “Quel che si ottiene con scarso aiuto della fortuna è più resistente al caso”
N. Taleb, “Fooled By Randomness”

 

Giorgio Pautrie_ CEO & Founder DanteMS_small

Nell’intraprendere un percorso imprenditoriale bisogna essere consapevoli del fatto che, per quanto si possano pianificare e analizzare scenari, il “caso” gioca sempre un suo ruolo. Improvvisazione e sperimentazione, se applicate con metodo, svolgono un ruolo essenziale.

Questa è la storia di Giorgio Pautrie, 27 anni, CEO e Co-fondatore di Dante Medical Solutions. L'azienda, nel 2015, ha lanciato sul mercato Mind the Gum, una chewing gum che è in grado di migliorare memoria, concentrazione e lucidità, combinando 15 componenti attivi e l'effetto coadiuvante della masticazione. Oggi è incubata in Speed Mi Up e il prodotto è distribuito in più di 1.000 punti vendita in tutta Italia. Dopo aver venduto più di mezzo milione di confezioni in un anno e aver ottenuto visibilità anche sulla stampa internazionale, il prossimo passo sarà lo sviluppo sui mercati esteri.

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What companies get from Corporate Entrepreneurship

Reading time: 6 minutes

20 Apr
20/04/2017
Foto del profilo di David Bardolet

by David Bardolet

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Corporate entrepreneurship is a rising issue among executives. An increasing number of multinational companies are sponsoring “hackathon”-like events, screening potential investments in start ups or setting up corporate incubators to engage internal and external entrepreneurs. Moreover, the participation of corporations in venture capital funds – of their own or as limited partners – has recently experienced a sharp increase. For instance, the percentage of corporate venture capital on the total VC market in the U.S. has gone from 7% in 2008 to 13% in 2015. Yes, corporate entrepreneurship is a “hot” new thing.

Except for the fact that it is not really new. Since the 90s, companies have regularly engaged in various forms of interaction with start up communities and internal entrepreneurs, with varying degrees of success. One recurring fact in these past efforts, however, is how little they seem to last. For instance, the average life of a corporate venture capital unit is below two years. Similarly, corporate incubators and idea contests are announced with great fanfare only to be quietly downscaled or shut down relatively soon after, when the company’s cash becomes a bit more scarce or someone asks the question: “Why are we spending money on this?”. Often, it turns out they were doing it just for immediate media visibility, without any clear strategic objective. What is it that makes these efforts so unstable? Why can’t corporations be more consistent and patient in their approach to identifying and developing entrepreneurial ideas inside and outside their organizations?

In this article, I begin outlining the contours of a more comprehensive map of corporate entrepreneurship programs, their outcomes and the measures that might lead to a more effective method to evaluate and improve corporate entrepreneurship initiatives.

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Gestire i trade-off: cosa insegnano le aziende del lusso

Reading time: 6 minutes

12 Apr
12/04/2017
Foto del profilo di Luana Carcano

by Luana Carcano

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Le imprese del lusso sono riconosciute e apprezzate per il fascino e il glamour dei prodotti, dei servizi e delle esperienze che offrono. Tuttavia, andando oltre le apparenze, a una lettura più approfondita delle strategie dei champions di questo settore emergono spunti di riflessione e prospettive non convenzionali sui processi decisionali e manageriali che possono essere di rilievo per qualsiasi impresa.
Ai manager del lusso è richiesta flessibilità di approccio, grande intelligenza emotiva – per muoversi in contesti relativamente poco strutturati e basati sulle relazioni – ma soprattutto attitudine imprenditoriale e capacità di gestire l’ambiguità. Si trovano a prendere decisioni, anche di rilevanza strategica, dovendo scegliere come posizionarsi rispetto ad alcuni trade-off fondamentali. Così come avviene nella maggioranza delle aziende, non si può far tutto e bisogna scegliere: non basta decidere tra bianco e nero, ma occorre individuare la corretta tonalità di grigio.

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