Archivio per mese: Marzo, 2017

PMI: conoscere per innovare, aggregarsi per conoscere

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30 Mar
30/03/2017
Foto del profilo di Giovanni Berti

by Giovanni Berti

SDA Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

In un precedente articolo di questa rubrica, ho descritto la posizione di vantaggio di cui gode la PMI rispetto alla grande impresa nel produrre innovazione. Un vantaggio che troppo spesso è annullato da un eccessivo focus sulla gestione del quotidiano che rallenta l’innovazione nelle piccole e medie imprese.

Se ci concentriamo sull’aspetto più critico del processo di innovazione, ovvero la generazione di idee e la loro traduzione in valore, non v’è dubbio che la disponibilità di informazioni giochi un ruolo fondamentale: da un lato, è fonte di nuove idee e, dall’altro, riduce il rischio di intraprendere attività che non avranno un riscontro positivo sul mercato.

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Perché uno Snap non fa primavera

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22 Mar
22/03/2017
Foto del profilo di Francesco Saviozzi

by Francesco Saviozzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

28 Miliardi di dollari: questo il valore con il quale Snapchat ha concluso il suo primo giorno di quotazione alla borsa di New York, di poco inferiore alla somma delle capitalizzazioni di Telecom Italia e Fiat Chrysler. Una cifra quantomeno discutibile per un’azienda in perdita di oltre 500 milioni di $ e che, appena uscita dal “bozzolo” della startup, ha deciso di librarsi in volo tentando la via dei mercati azionari, dopo aver rinunciato a diverse offerte allettanti di acquisizione

Il caso di Snapchat rilancia il fervente dibattito sul valore delle aziende digitali, che sembrano vivere sotto l’egida del paradosso: da una parte la gratuità come imperativo dominante, milioni di utenti che generano migliaia di dollari di ricavi e la profittabilità come una promessa, dall’altra le valutazioni miliardarie pompate dall’inopinato entusiasmo della comunità finanziaria. Le imprese della rete hanno impiegato ben poco a giocarsi la reputazione e a creare un equivoco ancora molto radicato: che si tratti di realtà effimere ed estemporanee, oscure per modalità di generazione valore, se non a una ristretta cerchia di addetti ai lavori.

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Genere, talenti e ruolo delle famiglie imprenditoriali

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17 Mar
17/03/2017
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Riflettendo sul tema per questa puntata della nostra community, ho provato anzitutto a fare un punto della situazione incrociando tre evidenze recenti e emblematiche.
La prima proviene da un’aula SDA Bocconi di neo imprenditori e imprenditrici, molti dei quali ex manager. Parliamo di stili di genere nel contesto dello sviluppo delle attitudini, competenze e capacità funzionali all’assunzione di ruoli apicali. Divido l’aula in gruppi di donne e uomini chiedendo loro di rappresentare i tratti originali dello stile di leadership dell’altro genere. La discussione che segue fa emergere alcuni elementi interessanti. In termini di contenuti la leadership al femminile è disegnata in modo estremamente mascolino; di entrambi i generi emergono profili stereotipati, che “estremizzano” i tratti degli uni e degli altri; si esprimono dubbi sull’effettiva influenza del genere: “un leader è un leader uomo o donna che sia”. In termini di processo, la rappresentazione a tinte forti delle criticità di ciascuno stile suscita in molti partecipanti reazioni accese tra difesa e recriminazioni; le tensioni si sono poi stemperate approfondendo le ragioni reciproche, la complementarità tra i generi e l’influenza del contesto organizzativo e di una cultura di base ancora poco inclini a sostenere i talenti al di là del genere.

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Coming back home again: the reshoring decision

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09 Mar
09/03/2017
Foto del profilo di Olga Annushkina

by Olga Annushkina

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Offshoring and subsequent “coming back home again” reshoring choices by multinationals are once again raising doubts about the quality of long-term strategic decisions in both larger and smaller firms. A decision to outsource and relocate production in China and then, following the state incentives, to transfer it back to the US or Europe might be interpreted as a sign of excellent organizational flexibility, if we don’t take into account all the implicit and explicit costs related to the implementation of such important alterations to the firm’s operations and, not the least, the impact such decisions have on a firm’s reputation, research and development capabilities, perceived quality of its products and services.

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