by Olga Annushkina

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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We do arbitrage all the time. Our daily routines consisting of private and work-related decisions are all about measuring and comparing the differences. An online purchase of a car insurance via a quote calculator: price arbitrage. Choosing a certain restaurant with a dinner with friends: benefits arbitrage. Using public transport vs. car: time arbitrage. Delocalization of an assembly line to an emerging market: labour cost arbitrage. Delocalization of an R&D centre close to a university hub: knowledge arbitrage.

To large extent, globalisation processes are all about arbitrage too – resources, products and services are shifted among countries in attempt to capture the opportunities arising from the differences among markets.
Digital networks, reducing barriers to international markets and connecting companies at the global level, have become a major catalyst of cross-border arbitrages.

by Francesco Saviozzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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La trasformazione digitale è un propellente per la nascita e la crescita esponenziale di nuove imprese, che segnano una forte discontinuità rispetto ai modelli e ai processi imprenditoriali tradizionali: dalla generazione dell'idea, alla definizione del modello di business, fino alla sua realizzazione.

Questo video introduce la serie Digital Business Insights dedicata al tema dello sviluppo di iniziative imprenditoriali nel contesto digitale. In questa prima intervista,  Developing Digital Business, Francesco Saviozzi, Direttore del Master in Imprenditorialità e Strategia Aziendale (MISA) in SDA Bocconi, approfondisce gli elementi distintivi del fare impresa e innovazione nel digitale. 

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Digital transformation is a catalyst for the birth and the exponential growth of new businesses, marking a major break with traditional entrepreneurial development processes, from idea generation to business modeling, to execution.   

This video introduces the Digital Business Insights series, focusing on the development of digital entrepreneurial ventures. In this first interview, Developing Digital Business, Francesco Saviozzi, Director of the Master in Strategy and Entrepreneurship (MISA) at SDA Bocconi, explores the distinctive elements of doing business and innovation in digital markets.

by Giovanni Berti

SDA Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

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I ricavi conseguiti nei mercati internazionali rappresentano sempre più una voce prevalente nei bilanci delle PMI italiane*. Non sono molte, però, le aziende che seguono un vero e proprio processo strategico per favorire l’internazionalizzazione. In molti casi, non si compiono adeguate analisi di mercato e delle risorse necessarie per competere, non si definiscono obiettivi di lungo periodo e non si identificano strategie da seguire. Il più delle volte, si seguono opportunità, o si decide di fare uno sforzo per entrare in mercati dai quali proprio non si può stare fuori. A volte, sembra quasi una corsa contro il tempo per “piazzare il maggior numero di bandierine su una mappa”. Nulla di male, nella maggior parte dei casi, una bandierina in più sulla mappa significa avere un nuovo cliente e nuovi fatturati. Ma siamo sicuri che non ci siano modi migliori di operare?

Molti studi ci suggeriscono che le aziende con le migliori performance nei mercati esteri non sono necessariamente quelle che esportano in un numero elevato di Paesi**. Le performance migliori sono ottenute dagli imprenditori che concentrano gli investimenti e le risorse in un numero limitato di aree. Cosi facendo, si pongono l’obiettivo di creare un secondo mercato domestico dove replicare ed adattare le determinanti del vantaggio competitivo che hanno portato l’azienda al successo nel suo mercato domestico.

Ecco che in quest’ottica, la scelta del mercato “target” dove concentrare gli investimenti assume un’importanza fondamentale e non può essere determinata esclusivamente da analisi sommarie o facendo leva sull’intuito imprenditoriale.

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Il Corriere della Sera ha pubblicato pochi giorni fa due articoli interessanti di Guido Corbetta e Maria Silvia Sacchi su un fenomeno particolarmente attuale e rilevante, ossia l’arroccarsi dei leader senior sulle proprie posizioni e, di conseguenza, lo scarso spazio lasciato ai giovani pronti ad assumere responsabilità di vertice nelle aziende di famiglia, con dati di ricerca recenti e spunti stimolanti sulle implicazioni strategiche e organizzative e sui rischi conseguenti*.

Vari esperti di family business hanno trattato della direzione e delle modalità di marcia necessarie affinché la crescita della nuova generazione sia funzionale al bene dell’azienda e della famiglia nel lungo periodo: si concorda che occorre costruire un sogno imprenditoriale condiviso e adottare un approccio generativo, ossia crescere insieme, giovani e senior, in un gioco “a somma maggiore di zero” valorizzando e preservando i talenti di tutti, familiari e non, invece di porre l’accento sul passaggio delle cariche esecutive”.**