by Markus Venzin

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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The BCG matrix and modified portfolio planning tools have for a long period of time occupied a fundamental position in corporate planning departments as well as in business school courses. With this contribution, I attempt to show that the BCG matrix has a number of flaws and its application is rather problematic. The Boston Consulting Group’s (BCG) growth share matrix – and its close relatives (most prominently the GE/McKinsey matrix) - is one of the best known and persistent tools in strategic management. At the height of its success between 1972 and 1982, the BCG matrix was used by around 45% of the Fortune 500 companies. In 1975, the prominent strategy scholar Peter Lorange asserted that the growth share matrix has become the common method of corporate planning.

The apparent simplicity of having reduced a complex decision problem to a two dimensional matrix was of intuitive appeal. The central assumption was based on academic research (i.e., the PIMS study) and managers located in corporate headquarters were able to show their value added for their businesses. The proliferation of portfolio planning as a resource allocation tool was accelerated by the BCG consultants and their competitors like McKinsey, and Arthur D. Little which developed similar matrixes together with their clients.

by Erica Corbellini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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La moda è un business sempre più competitivo, veloce e capital intensive. I cambiamenti nel management, nella direzione artistica e nella struttura di portafoglio si accavallano come le stagioni. Tuttavia la recente notizia della chiusura della seconda linea di Marc Jacobs, Marc by Marc Jacobs, è giunta come un fulmine a ciel sereno, tanto più se si considera che questo marchio, dai prezzi più accessibili rispetto alla collezione prêt-à-porter, era stimato contribuire al 70% del fatturato finale.

Lo stilista ha dichiarato che, così facendo, potrà creare un range più ampio di prezzi all’interno del marchio principale, riflettendo in tal modo il modo di vestire mix&match che ormai caratterizza il consumatore moderno (outfit creati con capi eleganti mischiati a quelli casual, articoli di lusso insieme a quelli mass market, diversi marchi e diverse occasioni d’uso alla ricerca di uno stile personale).

Al di là del caso specifico, sembra essere in atto un’evoluzione dei fattori critici di successo nell’industria che sta portando le seconde linee a diventare grandi o morire giovani.

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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"Businesses come and go, but enterprising families can last for generations"

La famiglia Boroli-Drago iniziò a fare impresa nel 1919 rilevando le attività dell’Istituto Geografico De Agostini. Il business consisteva nella pubblicazione di opere editoriali e cartografiche; i prodotti più conosciuti erano il “Calendario Atlante De Agostini" e le carte geografiche in collaborazione con il Touring Club Italiano. Nei decenni successivi, l’azienda intraprese un percorso di crescita attorno al core business: l’ingresso nell’editoria a fascicoli e in quella scolastica, l’internazionalizzazione, lo sviluppo delle attività di legatoria e grafica. Passaggi chiave di un’avventura imprenditoriale che portò alla creazione di un rinomato gruppo editoriale in Italia e all’estero.
Nel 1994 il fatturato consolidato raggiunse gli 880 milioni di euro; i principali settori di attività erano l’editoria e la grafica; e i risultati confermavano un trend di successo. 
Per quanto riguarda la proprietà, essa era ancora saldamente nelle mani dei discendenti del fondatore con diciotto familiari che lavoravano nel gruppo con incarichi nella governance e nella gestione operativa del business. 

Il nuovo millennio si stava avvicinando e con esso si intravedevano all’orizzonte nuove sfide di business e per la continuità generazionale. Che fosse giunto il tempo di cambiare strategia familiare?

by Antonello Garzoni

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La crescita all’estero è per molte aziende italiane un grande stimolo per avviare nuove esperienze, inserire nei team manageriali persone di diversa nazionalità e con background culturali e abitudini differenti, identificare le best practice e trasferirle all’interno delle organizzazioni. In una sola parola: stimolare la cross-fertilization. Ma la fertilizzazione incrociata, quando è mal gestita, comporta problemi organizzativi non facilmente superabili.

Racconta l’imprenditore di una grande impresa industriale italiana, a valle della sua esperienza in Cina: “Compriamo la grande azienda cinese e mandiamo il nostro gruppo di manager a verificare la situazione. I cinesi hanno il grande mito degli italiani e degli europei, poi capiscono che gli italiani sono anche un po’ casinisti, non sempre sono puntualissimi e tendono ad aprire molto al confronto con i propri riporti diretti… E i cinesi dopo un po’ iniziano ad alzare la manina e a bloccare alcuni processi, facendo perdere competitività. Gli italiani non capiscono e dicono che i cinesi sono pigri e non vogliono collaborare. Si creano due gruppi, con tutte le difficoltà per trovare soluzioni e lavorare insieme”.