Archivio per mese: Marzo, 2015

PMI: cinque leve per diventare grandi

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27 Mar
27/03/2015
Foto del profilo di Carmine Tripodi

by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Qualche mese fa, la società ICM International ha stilato una classifica, riportata dai principali quotidiani nazionali, dei marchi italiani più appetibili per i fondi e gli investitori internazionali. Come al solito, guardando la parte alta della classifica, a farla da padrone sono le aziende del settore dell’abbigliamento (Liu Jo, Canali, Cavalli, Original Marines, Capri), della moda (Furla), dell’alimentare (Pasta Divella, Mutti) e dell’arredamento (Molteni, iGuzzini), che coprono tutte le prime dieci posizioni. Si tratta di aziende con una forte connotazione di Made in Italy, che hanno saputo consolidare nel tempo la presenza sui mercati internazionali, che hanno fatto della qualità del prodotto un elemento caratterizzante dell’offerta, ma che oltre a tutto questo hanno un ulteriore elemento in comune: hanno tutte un fatturato compreso tra i 150 e i 300 milioni di euro.

Certo, la dimensione non è l’unico elemento di valore, come testimonia il gran numero di aziende che sono ricomprese nella stessa fascia di fatturato e che non sono ai primi posti della classifica. E’ peraltro vero che, laddove siano presenti una serie di altri elementi di eccellenza, la dimensione continua a fare la differenza.

Senza voler, con questo, entrare in annosi dibattiti sulla dimensione ottima delle imprese e dover scegliere tra piccole dimensioni e flessibilità, da una parte, e grandi dimensioni ed efficienza, dall’altra, forse vale la pena fare qualche riflessione sul tema della crescita e indicare un percorso in cinque mosse per le imprese di piccole e medie dimensioni, soprattutto in uno scenario competitivo che è molto cambiato in questi anni.

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VIDEO: Le aziende sono abbastanza resilienti per affrontare il contesto attuale? – Are Companies Resilient Enough in The Current Climate?

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15 Mar
15/03/2015
Foto del profilo di Markus Venzin

by Markus Venzin

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Lo scenario della “Nuova Normalità” è destinato a perdurare, pertanto le aziende devono diventare più forti se vogliono sopravvivere alle sfide odierne e future. Markus Venzin, Direttore CDR, Claudio Dematté Research in SDA Bocconi, ha sviluppato un modello denominato VOLARE (Volatility + Return of Equity), che misura la resilienza di un’azienda e la sua capacità di sopravvivere in tempi di instabilità sulla base degli indicatori chiave di performance. Il Prof. Venzin ritiene che la performance debba essere misurata in modo diverso e spiega cosa deve fare un’azienda per sviluppare una crescita proficua sostenuta oggi e negli anni a venire.

The new normal is here to stay and companies must become more resilient if they are going to survive challenging times of today and tomorrow. Markus Venzin, Director of the Strategic & Entrepreneurial Management Department at SDA Bocconi has created a model called VOLARE (Volatility +Return of Equity) which measures a company’s resilence and ability to survive these turbulent times based on key performance indicators. Prof. Venzin asserts that business performance needs to be measured differently and discusses what exactly it takes for a company to have sustained profitable growth today and in years ahead.

Why wasn’t Red Bull invented by Coca Cola?

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11 Mar
11/03/2015
Foto del profilo di Mikkel Draebye

by Mikkel Draebye

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

In 1982, Dietrich Mateschitz was marketing director for a toothpaste company. Like many other people in Thaliand, especially workers, he bought and drank Krating Daeng ("Red Bull") to give him a boost of energy and to fight jet-lag.
Observing that there was a strong domestic demand for the drink, Mateschitz hooked up with Chaleo Yoovidhya, founder of TC Pharmaceuticals that had launched Krating Daeng in Thaliand back in 1976 on a project aimed at introducing the product in Europe. Mateschitz invested all his savings and the European version of Redbull (a carbonated energy drink with an adapted taste) was launched in Austria in 1987 and is now the world's leading brand in the energy drink category.

SONY DSCIn 2008 CocaCola decided to launch their own energy drink (Monster) and in 2009 Pepsi followed with signing a distribution deal with Rockstar Energy.
There might be several reasons for why CocaCola and Pepsi, with their existing brand, production facilities, market intelligence units, marketing research and customer monitoring, did not pick up and experimented with this new category before 10 years after Mateschitz “couped” the market, but the situation is not atypical. In spite of being present on the market, having money to pay consultants and marketing people to follow market developments and trends and in spite of having existing distribution networks and therefore easy access to market data, many large companies are struggling to be pro-active, fast, entrepreneurial and innovative.

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Innovare nel Banking: ripartire dalle Start-up. Intervista a Giusy Stanziola

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04 Mar
04/03/2015
Foto del profilo di Guia Beatrice Pirotti

by Guia Pirotti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

GiusyIl digitale sta cambiando il modo di fare banca. Nuovi provider, dalle grandi aziende del digital alle start-up, uniscono competenze in ambiti differenti volte a formulare modelli di business innovativi spesso assimilabili a quelli bancari; la consulenza al cliente si può fare anche online; i big data consentono a grandi aziende digital di avere un vantaggio nella raccolta e segmentazione delle informazioni; i mobile device sono all’origine delle innovazioni, soprattutto nel sistema dei pagamenti; la scelta delle forme di pagamento e la scelta degli operatori (a volte diversi da quelli bancari tradizionali) sono diventate arbitrarie.
La crescente competizione che ne deriva potrebbe comportare un’erosione della rilevanza e della quota di mercato delle banche che non saranno in grado di implementare soluzioni innovative al passo con i nuovi trend tecnologici.

Esistono molte risposte alla domanda di come si possano organizzare i processi di innovazione nel settore bancario. La strada seguita da alcuni è quella dell'innovazione interna. Avere, tuttavia, al proprio interno tutte le competenze necessarie diventa complesso.

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