by Carlo Alberto Carnevale Maffè

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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 “Le organizzazioni efficaci sono garrule, maldestre, superstiziose, ipocrite, mostruose, ottopodi, erranti e scontrose”.

Quando Karl Weick, il geniale teorico dei legami deboli, scrisse quest'affermazione non si riferiva necessariamente alle aziende italiane. Ma le sue ipotesi possono contribuire a spiegare come mai l'utilizzo di Internet ed in generale il digitale in Italia rimanga strutturalmente sotto la media europea, mentre da oltre 20 anni il Bel Paese è leader nell'adozione della telefonia mobile. Vediamo perché, in tre punti.

by Sara Mitterhofer

Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

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“Credo che i leader debbano tracciare la rotta. Essere un buon leader nei giorni nostri è molto più difficile di quanto non lo sia stato in passato. Negli ultimi 15-20 anni sono stati messi in crisi i modelli di riferimento occidentali. I leader della nostra generazione dovranno essere capaci di confrontarsi con i continui cambiamenti del contesto in cui si trovano ad operare, in cui l’unico “faro” è rappresentato da principi come integrità, coraggio e onestà intellettuale.”

Così Luca Morandi, 32enne, Corporate M&A Manager di Barilla, sulla leadership nelle nuove generazioni. Alle spalle, un percorso costruito con determinazione, passione e la voglia di esplorare settori e funzioni diverse: prima l'esperienza in consulenza, poi il private equity, e, infine, due grandi aziende come General Electric e Barilla, trovando anche spazio per il lancio di nuove iniziative imprenditoriali. Una formula per interpretare la sfida della crescita professionale in un contesto complesso e dinamico come quello attuale.

by Olga Annushkina

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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During one of our executive education programs I happened to talk to a manager who was an “NRI” – a non-resident Indian, originally from Kolkata who completed his studies in Europe and had been working for a German multinational. And I was told yet another example reconfirming the impact of the Liability of Outsidership on personal and company performance in doing business abroad.
After several years in a junior managerial position at the company’s headquarters in Europe, that person was relocated to India with an objective to strengthen the company’s local business development activities. Despite his energy, motivation and good relationship skills, that person kept on being “bounced back”, unable to create effective business relationships with potential clients and business partners. Seeing the meagre results of the initial decision, the company decided to adapt its policy: he was joined by a “local” Indian manager and things improved. “Before, I was seen an outsider, you know, even if I am an Indian”, he told me.

by Alessandro Zattoni

Director of the Executive Education Open Program Division

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Alcune ricerche sui Consigli di Amministrazione (CdA) condotte negli anni ’90 hanno evidenziato che tali organi svolgevano un ruolo prevalentemente formale che consisteva nel ratificare le proposte del top management. Da allora (quasi) tutto è cambiato. Il codice di autodisciplina ha esplicitato sin dal 1999 che il CdA delle società quotate deve esaminare e approvare i piani strategici, operativi e finanziari dell’impresa. Più recentemente nel 2003 il codice civile ha esteso tale raccomandazione a tutte le società per azioni (art. 2381).

Possiamo quindi dire che il CdA di tutte le società per azioni svolge efficacemente il proprio ruolo strategico?