Archivio per mese: Ottobre, 2014

A scuola di management? Le ragioni per scegliere

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29 Ott
29/10/2014
Foto del profilo di Carmine Tripodi

by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

È da martedì mattina che continua a pensarci. Da quando ha ricevuto la mail di invito ad un corso di formazione manageriale per le piccole e medie imprese. La settimana però ha avuto come al solito ritmi frenetici e il Signor Brambilla, da anni a capo di un’azienda con quarantacinque dipendenti che produce componenti per macchine industriali, non ha ancora avuto un attimo di tranquillità per dedicare attenzione a una cosa a cui tiene molto: la crescita delle persone della sua azienda.

Il momento ideale, forse anche l’unico, è il sabato mattina, sempre in azienda, con meno telefoni che squillano e la possibilità di concentrarsi anche su questioni di carattere non squisitamente operativo.
È proprio allora che la sua mente va a qualche anno addietro, quando aveva frequentato i suoi primi corsi, in un mondo che era completamente diverso. L’azienda da lui fondata aveva un grande bisogno di ampliare i confini di conoscenze prevalentemente operative; un favorevole contesto di mercato garantiva risorse da destinare ad investimenti dal ritorno non immediato; l’euforia del successo spingeva ad osare su terreni meno battuti; l’ottimismo e i risultati positivi davano la sensazione che anche il capo potesse abbandonare qualche giorno l’azienda. E poi, scegliere era più facile, con poche proposte da valutare…

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Verso la filiale project-based

24 Ott
24/10/2014
Foto del profilo di Francesco Saviozzi

by Francesco Saviozzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Innovare e digitalizzare prodotti, servizi e processi, conciliare ruolo tradizionale e multicanalità, presidiare il rischio e la compliance, dare valore ai clienti e alla banca, avere un “direttore imprenditore” ed essere una squadra: sono questi alcuni degli imperativi per le filiali bancarie che vogliono rimanere sul mercato.

Purtroppo, invece, a tutt’oggi le filiali soffrono di un’autonomia scarsa o nulla nei confronti della sede centrale, lavorano esclusivamente per processi, con tempi di risposta molto lunghi a fronte di richieste anche banali da parte dei clienti, non sono in grado di essere propositive, non sanno auto-organizzarsi. Anche a fronte di eventuali maggiori autonomie, manca un metodo di lavoro che consenta di superare la rigida logica dei processi, nella quale le filiali agiscono solo come ingranaggi del sistema complessivo.

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Italian sounding: minaccia o opportunità?

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22 Ott
22/10/2014
Foto del profilo di Massimiliano Bruni

by Massimiliano Bruni

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il settore alimentare costituisce uno dei pilastri dell’economia nazionale.  Nel solo comparto della manifattura alimentare l’ISTAT stima che in Italia vi siano più di 55.000 imprese, le quali danno lavoro a quasi 400.000 addetti. Con una dimensione complessiva di oltre 220 miliardi di Euro e un volume di esportazioni pari a 33 miliardi, fornisce un importante contributo alla bilancia commerciale del nostro Paese. I mercati esteri sembrano rappresentare oggi la principale opportunità di crescita di medio e lungo termine, a fronte di un mercato nazionale che evidenzia, dal 2013, un calo dei consumi alimentari delle famiglie italiane. Non stupisce, dunque, se il Presidente del Consiglio italiano, Matteo Renzi, ha più volte dichiarato di ritenere che un obiettivo da perseguire entro il 2017 è di arrivare ad esportazioni per 50 miliardi di Euro.

Nello scenario della crescita internazionale, molti lamentano la concorrenza, da molti considerata sleale, dei prodotti cosiddetti “Italian sounding”; prodotti realizzati al di fuori dall’Italia, presentati sui mercati esteri con nomi che evocano origini e caratteristiche italiane. ISMEA e il Ministero delle politiche agricole stimano che i falsi prodotti alimentari italiani superano i 60 miliardi di Euro e che due prodotti alimentari di tipo italiano su tre siano falsi. Se certamente questi prodotti tradiscono la tradizione e il gusto italiano e confondono spesso i consumatori stranieri, costituiscono veramente una minaccia oppure offrono anche una grande opportunità per i nostri prodotti e per le nostre aziende?

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Together is beautiful? Oltre la retorica del Fare Rete

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13 Ott
13/10/2014
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by Federico Visconti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Due provocazioni, dalla realtà vissuta.
La prima, di un imprenditore che sta valutando se avviare una collaborazione con altri: “Non è che mettendo insieme cinque aziende zoppe vien fuori un’azienda sana”.
La seconda, di un imprenditore impegnato in una rete di successo: “Se vuoi lavorare con altri imprenditori, una sera devi tornare a casa, mettere la testa sul comodino e, il giorno dopo, mettertene un’altra” .

Il tema delle aggregazioni non è nuovo, tutt’altro.
Di nuovo c’è il fenomeno delle reti d’impresa, formula “dal basso”, disciplinata da leggi del 2009 e del 2010. L’istituto della rete d’impresa è un contratto di diritto civile caratterizzato da comunione di scopo. In termini concreti, occorre che un gruppo di imprenditori decida di perseguire obiettivi condivisi (lo scambio di informazioni, l’esercizio in comune di alcune attività, …) e ne stabilisca le modalità nell’ambito di un contratto di rete, stipulato per atto pubblico o per scrittura privata autenticata. Il contratto deve contenere un programma di rete e deve prevedere un parametro di misurazione delle accresciute capacità di innovazione degli aderenti.

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Fare strategia nelle aziende familiari: il fattore famiglia

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08 Ott
08/10/2014
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Un caso esemplificativo: il “Cotonificio di Asiago” è un’azienda familiare che ha traguardato la terza generazione ed è controllata da tre cugini che dirigono le principali funzioni aziendali: commerciale, produzione e amministrazione. Da dieci anni l’azienda cresce poco, non produce risultati economici brillanti, presenta una posizione finanziaria in lento peggioramento. I cugini non sono ovviamente soddisfatti e si lamentano degli scarsi risultati. Inoltre, malgrado abbiano numerose idee, non riescono a trasferirle in progetti con il risultato che la loro guida si dimostra inefficace nel trovare una soluzione condivisa per uscire dal lento e inesorabile declino.

Tre le domande di fondo: cosa lasceranno i cugini in eredità alla nuova generazione? Quale capacità ha un’azienda di questo genere di attrarre sul mercato dei talenti manageriali non familiari motivati e di qualità? Cosa si può suggerire per avviare un processo di cambiamento strategico profondo?

E più in generale: come viene formulata una strategia? E quali aspetti specifici si dovrebbero considerare nel caso di un’azienda familiare?

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