by Fabio Quarato

Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

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La rilevanza che le aziende familiari assumono nel nostro Paese induce a chiedersi quali siano i punti di forza di questo modello d’impresa. Nell’Osservatorio AUB abbiano cercato di fornire evidenze che siano di reale supporto per le decisioni delle famiglie imprenditoriali, chiamate a garantire la continuità delle aziende controllate. L’Osservatorio nasce nel 2009 su iniziativa di AIdAF, del gruppo Unicredit, della Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari e di CCIAA Milano, e monitora tutte le aziende familiari italiane con fatturato superiore a 50 milioni di euro. Dopo cinque anni di studi e ricerche, il grande patrimonio di conoscenze accumulato ci ha permesso di individuare otto “sfide” per rilanciare la competitività delle aziende familiari. Siamo convinti che tutte le famiglie imprenditoriali si riconosceranno in almeno una di esse.

by Antonio Catalani

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Orchestra e azienda sono certamente ambiti che presentano molte similitudini e, come a volte succede quando si ricorre alle analogie, trasferendo da un campo all’altro si rischia di restare in superficie, colpiti dagli aspetti più visibili, trascurandone altri magari meno scontati, ma non meno importanti.  Avevo letto l’articolo di D’Ausilio da poco pubblicato. Certamente interessante, ma, insomma, che la leadership sia un aspetto rilevante nella gestione di persone e processi non mi era sembrata una grande scoperta.

Poi, rimuginandoci sopra, ho trovato nell’articolo un aspetto sul quale non credo si rifletta abbastanza, anche se certamente non è meno importante: la disciplina all’esecuzione. Leggi tutto →

by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Quante volte sarà capitato a ciascuno di noi, in questi anni difficili, di interrogarsi sulle possibilità delle imprese italiane di continuare ad essere protagoniste nel nuovo millennio, sulla possibilità che il ‘calabrone’, che così bene ha rappresentato la metafora dello sviluppo economico italiano, possa continuare ‘a volare’. Di sicuro, anche in un futuro che cambia a ritmi folli, qualcuno ci dovrà pur essere a fornire prodotti e servizi ai cittadini di tutto il mondo e questo, in qualche modo, ci rassicura.

Ma come saranno fatti i nuovi protagonisti della competizione, quelli che diventeranno i nuovi punti di riferimento per clienti e concorrenti?

by Giorgio Invernizzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Non voglio dire grande è bello, e neppure piccolo è bello. Ma multibusiness (sia nelle grandi, sia nelle piccole imprese) è bello.

Le aziende multibusiness[1], infatti, hanno resistito meglio delle altre durante la crisi, come mostrano indagini svolte sulla dinamica delle performance economico-finanziarie delle imprese (sia statunitensi, sia italiane) negli ultimi anni. Tale maggiore “resistenza” alla crisi ha portato sia i centri di ricerca accademici, sia gli uffici studi delle società di consulenza ad approfondire gli strumenti utilizzati/utilizzabili dal management delle aziende diversificate.