by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Il Corriere della Sera ha pubblicato pochi giorni fa due articoli interessanti di Guido Corbetta e Maria Silvia Sacchi su un fenomeno particolarmente attuale e rilevante, ossia l’arroccarsi dei leader senior sulle proprie posizioni e, di conseguenza, lo scarso spazio lasciato ai giovani pronti ad assumere responsabilità di vertice nelle aziende di famiglia, con dati di ricerca recenti e spunti stimolanti sulle implicazioni strategiche e organizzative e sui rischi conseguenti*.

Vari esperti di family business hanno trattato della direzione e delle modalità di marcia necessarie affinché la crescita della nuova generazione sia funzionale al bene dell’azienda e della famiglia nel lungo periodo: si concorda che occorre costruire un sogno imprenditoriale condiviso e adottare un approccio generativo, ossia crescere insieme, giovani e senior, in un gioco “a somma maggiore di zero” valorizzando e preservando i talenti di tutti, familiari e non, invece di porre l’accento sul passaggio delle cariche esecutive”.**

by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Quando nei Promessi Sposi il cancelliere Ferrer si trova con la sua carrozza nel mezzo dei tumulti scatenati dalla decisione di fissare un calmiere al prezzo del pane, nella concitazione del momento e nel tentativo di raggiungere in fretta un luogo più tranquillo, il Manzoni gli fa pronunciare la frase rivolta al suo cocchiere poi diventata famosa: “Pedro, adelante con juicio”.

Quello che è un misto tra un suggerimento e un ordine, descrive con efficacia la linea di condotta da seguire per tirarsi via da una situazione difficile, ma è anche un bellissimo manifesto di quanto dovrebbero fare le piccole e medie imprese. “Affrettarsi” e “andare avanti”, conservando al contempo “saggezza” e “prudenza”. Un'apparente contraddizione da superare tra l’incedere, che comporta inevitabilmente qualche rischio, e il rimanere prudenti, che può condurre all’immobilismo.

by Carlo Alberto Carnevale Maffè

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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 “Banca” – come “impresa” – è sostantivo singolare, femminile. Singolare, nel senso di diverso e differenziante. Femminile: ovvero accogliente, responsabile, sociale, generativo. E poiché anche Facebook ha ormai ottenuto una licenza bancaria, essere banca è diventato un predicato, ovvero ciò che si può dire di molti diversi soggetti.
Non basta più, quindi, parlare dell’innovazione “nella banca”, ma è necessario studiare l’innovazione “della banca”. Perché il confine tra banca e impresa è sempre più labile, e i rispettivi modelli organizzativi sono sempre più convergenti.

Per farlo è opportuno superare una concezione ristretta del banking, che lo vede rigidamente suddiviso per canali e per livelli: nel livello di front-end, superando la divisione tra il canale fisico e quello digitale; nel livello di back-end, rivedendo la concezione a silos che vede le fabbriche di prodotto separate dai processi di valutazione del rischio o di compliance regolatoria. La nuova banca, al contrario, è un’organizzazione sempre più integrata e pervasiva, che attraverso l’ubiquità dei processi digitali coglie opportunità di banking – a monte, nei processi economici 
e non solo a valle, nei clienti – non altrimenti raggiungibili a condizioni efficienti.

by Sara Mitterhofer

Research Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

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“Credo che i leader debbano tracciare la rotta. Essere un buon leader nei giorni nostri è molto più difficile di quanto non lo sia stato in passato. Negli ultimi 15-20 anni sono stati messi in crisi i modelli di riferimento occidentali. I leader della nostra generazione dovranno essere capaci di confrontarsi con i continui cambiamenti del contesto in cui si trovano ad operare, in cui l’unico “faro” è rappresentato da principi come integrità, coraggio e onestà intellettuale.”

Così Luca Morandi, 32enne, Corporate M&A Manager di Barilla, sulla leadership nelle nuove generazioni. Alle spalle, un percorso costruito con determinazione, passione e la voglia di esplorare settori e funzioni diverse: prima l'esperienza in consulenza, poi il private equity, e, infine, due grandi aziende come General Electric e Barilla, trovando anche spazio per il lancio di nuove iniziative imprenditoriali. Una formula per interpretare la sfida della crescita professionale in un contesto complesso e dinamico come quello attuale.

by Federico Visconti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Due provocazioni, dalla realtà vissuta.
La prima, di un imprenditore che sta valutando se avviare una collaborazione con altri: “Non è che mettendo insieme cinque aziende zoppe vien fuori un’azienda sana”.
La seconda, di un imprenditore impegnato in una rete di successo: “Se vuoi lavorare con altri imprenditori, una sera devi tornare a casa, mettere la testa sul comodino e, il giorno dopo, mettertene un’altra” .

Il tema delle aggregazioni non è nuovo, tutt’altro.
Di nuovo c’è il fenomeno delle reti d’impresa, formula “dal basso”, disciplinata da leggi del 2009 e del 2010. L’istituto della rete d’impresa è un contratto di diritto civile caratterizzato da comunione di scopo. In termini concreti, occorre che un gruppo di imprenditori decida di perseguire obiettivi condivisi (lo scambio di informazioni, l’esercizio in comune di alcune attività, …) e ne stabilisca le modalità nell’ambito di un contratto di rete, stipulato per atto pubblico o per scrittura privata autenticata. Il contratto deve contenere un programma di rete e deve prevedere un parametro di misurazione delle accresciute capacità di innovazione degli aderenti.

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