Perché la Lean Start-up non ha cambiato tutto
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Negli ultimi anni è andato crescendo fra le start-up della digital economy un movimento (il Lean Start-Up Movement) secondo il quale la chiave del successo di una nuova iniziativa imprenditoriale non passa attraverso la scrittura di business plan, ma testando direttamente il mercato con un “minimum viable product”, innescando così un processo di apprendimento e miglioramento continuo (validated learning process). Nelle parole di Steve Blank, dal suo articolo "Why the Lean-Startup changes everything" su Harvard Business Review (2013):
“Launching a new enterprise has always been a hit-or-miss proposition. According to the decades-old formula, you write a business plan, pitch it to investors, assemble a team, introduce a product, and start selling as hard as you can. And somewhere in this sequence of events, you’ll probably suffer a fatal setback”.
Blank e Ries (autore del libro The Lean Start-Up) affermano di avere trovato il "Santo Graal dello start-upper", la formula che consente di ridurre la rischiosità del lancio di nuovi business, proponendo una metodologia che favorisce la sperimentazione rispetto alla pianificazione, il feedback dei clienti rispetto all’intuito e il design iterativo rispetto al design realizzato up-front, prima di lanciare il prodotto o servizio sul mercato attraverso. Una prospettiva che ha senz'altro avuto un impatto molto diffuso nello scenario delle nuove iniziative imprenditoriali, che, tuttavia, non è così dirompente come suggerito dai suoi autori e può essere applicata con successo solo in determinati contesti e se integrata con strumenti e modelli tradizionali. Vediamo perché, approfondendo nel dettaglio i due principali pilastri della Lean Startup: il business model canvas e il processo di validated learning.
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