Archivio per: Made in Family Business

Onori e oneri di un imprenditore: riflessioni da un testamento

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19 Ott
19/10/2016
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Nei giorni scorsi è stato reso pubblico il testamento del Dottor Bernardo Caprotti, fondatore e azionista di controllo di Esselunga e recentemente scomparso, che segna un capitolo fondamentale di una lunga vicenda costellata da successi aziendali ma anche da vicissitudini familiari che hanno avuto ampio risalto sulla stampa.
Non intendo in alcun modo entrare nel merito della vicenda ma piuttosto prenderne spunto per alcune riflessioni generali sul ruolo imprenditoriale – in particolare quando si combina a quello di soci di controllo – e sulle sue implicazioni per chi già lo svolge, per chi si appresta a svolgerlo e per chi con loro collabora.

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Sei regole per managerializzare l’impresa familiare

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25 Feb
25/02/2016
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Corre l’anno 2000 quando un riservato Leonardo Del Vecchio decide di raccontare la sua esperienza di vita nel libro: “Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali.” Quanto al tema della continuità generazionale, dichiara soavemente: “compio 50 anni di lavoro, quindi sono sul punto non dico di lasciare l’azienda, ma di lavorare solamente nel Comitato Esecutivo, interessandomi non più a livello operativo ma a livello strategico”. E poi aggiunge, profetizzando future scelte: “qui abbiamo bisogno di qualcuno che venga a darci quello che a noi è mancato … ci vuole uno che viene dall’esterno … ci vuole uno più freddo …”

Passa qualche anno e nel 2004 Andrea Guerra è chiamato alla guida di uno dei leader mondiali dell’occhialeria che ha ancora radici profonde in Italia. Arriva da Merloni dove ha ricoperto il ruolo di amministratore delegato imparando il mestiere anche lavorando a stretto contatto con un altro grande leader familiare e carismatico. Il passaggio di testimone è salutato positivamente dalla stampa e dai mercati finanziari. Luxottica è indicata come modello di impresa responsabile e lungimirante, capace di managerializzare per costruire un futuro sostenibile. “Business first” anziché “family first” nel dipanare il delicato intreccio fra famiglia e impresa. Dall’altra parte, è ormai da tempo che lo stesso Del Vecchio ha costruito un ruolo diverso per la seconda generazione. Quello dell’investitore di lungo periodo. La gestione meglio che sia delegata a manager esterni e di valore adatti a interpretare sfide strategiche e organizzative che mutano nel corso degli anni.

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Il ruolo delle donne nelle aziende familiari

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16 Dic
16/12/2015
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il tema della valorizzazione del talento femminile è di grande attualità in tutti i tipi di aziende, sia perché si tratta di un talento tuttora sotto-utilizzato (e su questo il consenso è pressoché unanime), sia perché la letteratura – come accade d’altra parte per ogni tema “giovane” – è ancora in una fase esplorativa e non ha ancora raggiunto risultati consolidati; anzi, i risultati sono spesso di segno opposto.

Con riguardo alle imprese familiari, in particolare, non è ancora completamente condiviso se la natura speciale della proprietà sia di aiuto o di ostacolo alla presenza femminile nei ruoli chiave. Da un lato, la natura familiare sembra essere la più adatta a offrire opportunità sia di posizioni di responsabilità che di equilibrio tra responsabilità e famiglia alle persone capaci indipendentemente dal genere; dall'altro lato, essa può essere di ostacolo allorquando i ruoli familiari tradizionali siano percepiti come incongruenti con le gerarchie aziendali e, di conseguenza, gli spazi disponibili per le donne siano marginali o “invisibili”.

Appare ambivalente anche il ruolo delle donne: chi è già al vertice può favorire l’ascesa di altre, ma non sempre lo fa (e non solo nelle aziende di famiglia).

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6 Lezioni per una Leadership “multiforme” nelle imprese familiari

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10 Giu
10/06/2015

Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Sono sempre dense di insegnamenti le esperienze degli imprenditori e SDA Bocconi School of Management, con le sue iniziative dedicate ai capi azienda, alle loro imprese e alle famiglie proprietarie, ha il privilegio di raccoglierne numerose.

In tema di leadership, l’osservazione delle storie di alcuni protagonisti del nostro made in italy mi ha portata, insieme a Paolo Morosetti, a enucleare alcune “lezioni” che potrebbero far riflettere tanti altri protagonisti di quel tessuto imprenditoriale di cui è ricco il nostro Paese.

Alcune lezioni riguardano più specificamente l’azienda, altre la famiglia; tutte, in realtà, sottendono un primo insegnamento base: per guidare con successo un’impresa familiare occorre essere “ambidestri” come si dice nella letteratura internazionale (Lansber, 1999). Meglio ancora, occorre essere “multiformi” per valorizzare al meglio le possibili sinergie che, da un lato, fanno di una famiglia imprenditoriale un motore di crescita e di aggregazione di talenti (familiari e non) per l’azienda e che, dall’altro, fanno di un’azienda una fonte di coesione, di sviluppo personale e professionale oltre che di benessere economico. Come dar vita a questi circoli virtuosi? Ecco, in breve, che cosa abbiamo imparato.

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E’ tempo di diventare una enterprising family?

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15 Apr
15/04/2015
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

"Businesses come and go, but enterprising families can last for generations"

La famiglia Boroli-Drago iniziò a fare impresa nel 1919 rilevando le attività dell’Istituto Geografico De Agostini. Il business consisteva nella pubblicazione di opere editoriali e cartografiche; i prodotti più conosciuti erano il “Calendario Atlante De Agostini" e le carte geografiche in collaborazione con il Touring Club Italiano. Nei decenni successivi, l’azienda intraprese un percorso di crescita attorno al core business: l’ingresso nell’editoria a fascicoli e in quella scolastica, l’internazionalizzazione, lo sviluppo delle attività di legatoria e grafica. Passaggi chiave di un’avventura imprenditoriale che portò alla creazione di un rinomato gruppo editoriale in Italia e all’estero.
Nel 1994 il fatturato consolidato raggiunse gli 880 milioni di euro; i principali settori di attività erano l’editoria e la grafica; e i risultati confermavano un trend di successo. 
Per quanto riguarda la proprietà, essa era ancora saldamente nelle mani dei discendenti del fondatore con diciotto familiari che lavoravano nel gruppo con incarichi nella governance e nella gestione operativa del business. 

Il nuovo millennio si stava avvicinando e con esso si intravedevano all’orizzonte nuove sfide di business e per la continuità generazionale. Che fosse giunto il tempo di cambiare strategia familiare?

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