by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Di recente, in occasione di un seminario con gli studenti, mi sono trovato a discutere dei modelli di business che le piccole e medie imprese devono adottare per dare continuità al proprio successo nei contesti competitivi emergenti. Scenari in cui la tecnologia, l’ampiezza dei mercati geografici e le caratteristiche della concorrenza, solo per citare qualche esempio, stanno guidando processi di rapida e profonda trasformazione. Quasi naturalmente il dibattito si è polarizzato intorno a due posizioni distinte.

Da una parte, la necessità di interpretare i profondi cambiamenti del contesto esterno e di proporre un modo di fare impresa più ambizioso, capace di “assorbire” i contenuti più profondi dei processi di trasformazione e di “ricombinarli” in maniera originale, adattandoli alle peculiarità della singola azienda. Un approccio non necessariamente orientato alla crescita dimensionale, ma che, riuscendo a creare nuove opportunità di mercato, consente alle aziende di diventare spesso più grandi e di accrescere la propria competitività.

Dall’altra, l’opportunità di mantenersi nel solco della tradizione, di presidiare il medesimo ambito competitivo e, in estrema sintesi, di continuare a fare quanto si è sempre fatto, concentrandosi sul proprio core business. Un approccio in cui sembra forte la sensazione che le aziende possano difendere la propria posizione a prescindere dalle dinamiche in atto nel settore, senza preoccuparsi troppo di rimanere piccoli, con l’idea che i rischi di intraprendere nuove strade siano così elevati da sconsigliare qualsiasi pericoloso cambio di direzione.

by Giovanni Berti

SDA Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

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I ricavi conseguiti nei mercati internazionali rappresentano sempre più una voce prevalente nei bilanci delle PMI italiane*. Non sono molte, però, le aziende che seguono un vero e proprio processo strategico per favorire l’internazionalizzazione. In molti casi, non si compiono adeguate analisi di mercato e delle risorse necessarie per competere, non si definiscono obiettivi di lungo periodo e non si identificano strategie da seguire. Il più delle volte, si seguono opportunità, o si decide di fare uno sforzo per entrare in mercati dai quali proprio non si può stare fuori. A volte, sembra quasi una corsa contro il tempo per “piazzare il maggior numero di bandierine su una mappa”. Nulla di male, nella maggior parte dei casi, una bandierina in più sulla mappa significa avere un nuovo cliente e nuovi fatturati. Ma siamo sicuri che non ci siano modi migliori di operare?

Molti studi ci suggeriscono che le aziende con le migliori performance nei mercati esteri non sono necessariamente quelle che esportano in un numero elevato di Paesi**. Le performance migliori sono ottenute dagli imprenditori che concentrano gli investimenti e le risorse in un numero limitato di aree. Cosi facendo, si pongono l’obiettivo di creare un secondo mercato domestico dove replicare ed adattare le determinanti del vantaggio competitivo che hanno portato l’azienda al successo nel suo mercato domestico.

Ecco che in quest’ottica, la scelta del mercato “target” dove concentrare gli investimenti assume un’importanza fondamentale e non può essere determinata esclusivamente da analisi sommarie o facendo leva sull’intuito imprenditoriale.

by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Qualche settimana fa, mi è capitato di partecipare ad una tavola rotonda su un tema che reputo di fondamentale importanza per la crescita delle aziende: lo sviluppo manageriale e l’inserimento di figure manageriali in posizioni chiave, siano esse mutuate dall’esterno, siano esse fatte crescere internamente. Al di là di tante dichiarazioni di intenti, a prescindere dalle dimensioni, la realtà che tutti i giorni si mostra ai nostri occhi è costellata di errori, anche piuttosto grossolani. Da imprese che lasciano scoperti ruoli manageriali su funzioni cruciali per il proprio modello di business; ad aziende che pensano di aver risolto questo problema avendo ricoperto il ruolo con figure palesemente inadeguate. Da realtà che hanno scelto figure teoricamente all’altezza, ma che non riescono a metterle in condizioni di esprimersi al massimo; a realtà che creano all’interno della propria organizzazione dei corpi estranei che, andando per la propria strada, portano quantomeno ad un evitabile dispendio di energie.

In occasione del dibattito, hanno particolarmente attirato la mia attenzione tre parole che, a suo dire in rigoroso ordine di importanza, rappresenterebbero gli ingredienti fondamentali perché un manager abbia successo in azienda: fiducia, adesione, competenze. A sostenerlo è stato Massimo Potenza, protagonista di una quasi trentennale esperienza in Barilla, nel corso della quale ha scalato i livelli dell’organizzazione fino a ricoprire il ruolo di AD e che successivamente si è cimentato per due anni nel rilancio del marchio Pernigotti.

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by Federico Visconti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Il tema è caldo, complici i primi (timidi) segnali di ripresa. Il tema è fluido, con imprenditori e banche in posizione di sostanziale attesa. Come si decide se investire nelle PMI e sulla base di quali considerazioni? Vediamo qualche dato da cui é possbile trarre qualche spunto di riflessione. I dati sono analizzati dall’Osservatorio PMI della SDA Bocconi School of Management, giunto alla sua seconda edizione, dedicato all’universo delle imprese italiane con un fatturato compreso tra 5 e 50 milioni di euro e focalizzato sulle loro performance economico-finanziarie nel periodo 2008-13. Si tratta di una popolazione che, a fine 2013, risultava costituita da 44.879 imprese, con circa due milioni e trecentomila addetti e con un valore della produzione nell’ordine del 38% del PIL.

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by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

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Qualche mese fa, la società ICM International ha stilato una classifica, riportata dai principali quotidiani nazionali, dei marchi italiani più appetibili per i fondi e gli investitori internazionali. Come al solito, guardando la parte alta della classifica, a farla da padrone sono le aziende del settore dell’abbigliamento (Liu Jo, Canali, Cavalli, Original Marines, Capri), della moda (Furla), dell’alimentare (Pasta Divella, Mutti) e dell’arredamento (Molteni, iGuzzini), che coprono tutte le prime dieci posizioni. Si tratta di aziende con una forte connotazione di Made in Italy, che hanno saputo consolidare nel tempo la presenza sui mercati internazionali, che hanno fatto della qualità del prodotto un elemento caratterizzante dell’offerta, ma che oltre a tutto questo hanno un ulteriore elemento in comune: hanno tutte un fatturato compreso tra i 150 e i 300 milioni di euro.

Certo, la dimensione non è l’unico elemento di valore, come testimonia il gran numero di aziende che sono ricomprese nella stessa fascia di fatturato e che non sono ai primi posti della classifica. E’ peraltro vero che, laddove siano presenti una serie di altri elementi di eccellenza, la dimensione continua a fare la differenza.

Senza voler, con questo, entrare in annosi dibattiti sulla dimensione ottima delle imprese e dover scegliere tra piccole dimensioni e flessibilità, da una parte, e grandi dimensioni ed efficienza, dall’altra, forse vale la pena fare qualche riflessione sul tema della crescita e indicare un percorso in cinque mosse per le imprese di piccole e medie dimensioni, soprattutto in uno scenario competitivo che è molto cambiato in questi anni.