Archivio per autore per: pmorosetti

VIDEO: To sell or not to sell? Rethinking a family Legacy

16 Ott
16/10/2015
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

In 1850 the Gancia family created the first Italian sparkling wine using techniques from champagne production but with a different wine base. In 2011 they sold their legacy to Russian Standard. Was this the end of an entrepreneurial tradition?

In this interview Edoardo Gancia, now CEO at Cizeta Medicali and Paolo Morosetti, Director of the Strategic and Entrepreneurial Management Department at SDA Bocconi, share what happened behind the scenes: how a family member was able to learn from previous experiences and continue his entrepreneurial journey in a new industry for the wealth of future generations.

E’ tempo di diventare una enterprising family?

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15 Apr
15/04/2015
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

"Businesses come and go, but enterprising families can last for generations"

La famiglia Boroli-Drago iniziò a fare impresa nel 1919 rilevando le attività dell’Istituto Geografico De Agostini. Il business consisteva nella pubblicazione di opere editoriali e cartografiche; i prodotti più conosciuti erano il “Calendario Atlante De Agostini" e le carte geografiche in collaborazione con il Touring Club Italiano. Nei decenni successivi, l’azienda intraprese un percorso di crescita attorno al core business: l’ingresso nell’editoria a fascicoli e in quella scolastica, l’internazionalizzazione, lo sviluppo delle attività di legatoria e grafica. Passaggi chiave di un’avventura imprenditoriale che portò alla creazione di un rinomato gruppo editoriale in Italia e all’estero.
Nel 1994 il fatturato consolidato raggiunse gli 880 milioni di euro; i principali settori di attività erano l’editoria e la grafica; e i risultati confermavano un trend di successo. 
Per quanto riguarda la proprietà, essa era ancora saldamente nelle mani dei discendenti del fondatore con diciotto familiari che lavoravano nel gruppo con incarichi nella governance e nella gestione operativa del business. 

Il nuovo millennio si stava avvicinando e con esso si intravedevano all’orizzonte nuove sfide di business e per la continuità generazionale. Che fosse giunto il tempo di cambiare strategia familiare?

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Fare strategia nelle aziende familiari: il fattore famiglia

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08 Ott
08/10/2014
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Un caso esemplificativo: il “Cotonificio di Asiago” è un’azienda familiare che ha traguardato la terza generazione ed è controllata da tre cugini che dirigono le principali funzioni aziendali: commerciale, produzione e amministrazione. Da dieci anni l’azienda cresce poco, non produce risultati economici brillanti, presenta una posizione finanziaria in lento peggioramento. I cugini non sono ovviamente soddisfatti e si lamentano degli scarsi risultati. Inoltre, malgrado abbiano numerose idee, non riescono a trasferirle in progetti con il risultato che la loro guida si dimostra inefficace nel trovare una soluzione condivisa per uscire dal lento e inesorabile declino.

Tre le domande di fondo: cosa lasceranno i cugini in eredità alla nuova generazione? Quale capacità ha un’azienda di questo genere di attrarre sul mercato dei talenti manageriali non familiari motivati e di qualità? Cosa si può suggerire per avviare un processo di cambiamento strategico profondo?

E più in generale: come viene formulata una strategia? E quali aspetti specifici si dovrebbero considerare nel caso di un’azienda familiare?

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Sette domande per una strategia di successo

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12 Mag
12/05/2014
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Perché una strategia fallisce?

Lo studio delle cosiddette condizioni di successo (o di efficacia) di una strategia non è materia nuova. Da tempo ricercatori e consulenti di management si sono cimentati nell’indagine, dando alle stampe suggerimenti e riflessioni, talvolta declinati  per varietà di settore oppure modello di business.

Da questo patrimonio di sapere ho voluto attingere per elaborare un test generale che aiuti i leader aziendali a giudicare la validità della strategia che intendono realizzare. Esso si articola in sette domande che verificano la sussistenza di alcuni caratteri comuni e ricorrenti che la letteratura ha indicato come distintivi di quelle più virtuose. Essendo un test generale, non valuta nel merito le scelte che un'impresa compie in un contesto. Ciò nonostante, non sorpassare a pieni voti l'esame denuncia una o più fragilità che dovrebbero far riflettere i decisori sulla consistenza e validità dell'impianto logico alla base delle loro azione.

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VIDEO: Le aziende familiari sono in grado di sopravvivere alla crisi economica? – Are family businesses coping with the economic crisis?

16 Gen
16/01/2014
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Più dell’80% delle aziende europee sono aziende familiari. Paolo Morosetti, Direttore dell'Area Strategia e Imprenditorialità, sostiene che siano meglio equipaggiate per sopravvivere alla crisi economica perché sono più avverse al rischio, più lungimiranti e più resilienti rispetto alle altre aziende.

More than 80% of companies in Europe are family businesses. Paolo Morosetti, Director of the Strategic and Entrepreneurial Management Department, asserts they are better equipped to survive this economic crisis because they are more risk adverse, think long term and have a resilience that non-family businesses lack.