by Paolo Morosetti

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Quali sono gli errori ricorrenti che una proprietà familiare impegnata ad affrontare la sfida della managerializzazione deve evitare di compiere? Lo scorso 5, 6 e 7 ottobre si è svolto a Trieste il tredicesimo convegno dell’Associazione Italiana delle Aziende Familiari (AIdAF), in collaborazione con la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari in memoria di Alberto Falck, dell’Università Bocconi, che ha affrontato il tema: la managerializzazione come sfida per la crescita delle imprese familiari.

Seppur si tratti di un classico negli studi che riguardano il family business, la managerializzazione continua ancora oggi ad appassionare il mondo della ricerca accademica e, ancora di più, quella della “family business community” composta dai proprietari di imprese e dai manager che vi operano: sia quelli che appartengano alla famiglia proprietaria che quelli che lavorano in un’impresa apportando competenze ed esperienze critiche per il successo di lungo periodo.
Riflettendo sulle testimonianze dei relatori e sulle esperienze condivise dai partecipanti ai lavori del convegno, si può tentare di riassumere in cinque punti i cosiddetti “errori da evitare”.

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Andrea Rossi è un imprenditore che nel corso di trent’anni di lavoro ha costruito un’azienda familiare di media dimensione di cui è estremamente orgoglioso. Lo ha fatto perseguendo una visione di crescita sfidante e prodigandosi nello sviluppo dell’organizzazione. Le due sorelle di Andrea sono solo socie non operative nell’azienda di famiglia: hanno sempre appoggiato il fratello in tutto e per tutto, non entrando mai nel merito delle scelte chiave. Allo stesso modo ha agito il fratello Carlo, anch’egli socio nonché direttore amministrativo e finanziario.

La nuova generazione della famiglia Rossi si compone di 11 cugini: nessuno è ancora socio. Il più grande ha 34 anni e ha già due figli. Il più piccolo, 23 anni, si è appena laureato in lingue orientali a Vienna e proverà a intraprendere una carriera alle Nazioni Unite. Solo tre lavorano in azienda con differenti possibilità di carriera. Gli altri hanno deciso di imboccare strade professionali diverse fra loro, anche se almeno un paio potrebbero chiedere di essere maggiormente coinvolti nell’attività di famiglia un domani.

La storia della famiglia Rossi riflette e fa riflettere su quesiti di fondo che in modo ricorrente affrontano molte altre famiglie imprenditoriali. Come gestire al meglio il processo di frammentazione proprietaria che può palesarsi nella conduzione di un’azienda familiare allorché le generazioni al comando si alternano fra loro? Come governare il crescente numero di richieste di coinvolgimento dei familiari nell’attività d’impresa? Come mantenere la coesione familiare? Di seguito le linee d’azione utili per rispondere a queste domande.

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Una famosa scrittrice di gialli affermava: “un indizio è un indizio, due indizi sono una coincidenza, ma tre indizi fanno una prova”. E la prova dei fatti è la constatazione che le aziende familiari dovrebbero essere un po’ meno timide di fronte alle opportunità di crescita attraverso acquisizioni e joint venture. Per il loro bene, ossia per perdurare in modo sostenibile a favore delle generazioni che verranno. Dall’altra parte, lo sviluppo interno, quello che valorizza e perpetua la tradizione imprenditoriale e la declina in forme nuove, non è sempre sufficiente né a costruire né a mantenere un vantaggio competitivo. Mentre più spesso di quello che si è portati a credere, la capacità di progettare e portare a termine operazioni di crescita esterna si configura come una scelta ineluttabile per traghettare nel futuro un’azienda sana e con prospettive, anziché strategicamente debole e patrimonialmente fragile.

Ritornando alla celebre affermazione di partenza, i tre indizi che fanno la prova sono rappresentati da tre eventi recenti: l’illustrazione del caso Bavaria; la presentazione dell’ottava edizione dell’Osservatorio delle Aziende Familiari; l’annuncio di un’operazione di acquisizione del gruppo Ferrero. Nell’insieme sollevano una domanda di fondo: quali ragioni familiari ostacolano l’avvio di opportune e desiderabili strategie acquisitive?

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Secondo le prime evidenze di una ricerca sui grandi gruppi europei a controllo familiare che la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari sta completando, il capitalismo italiano è meno diversificato di quello francese e tedesco.

Le famiglie imprenditoriali del Bel Paese preferiscono investire in un core business ben identificato nei suoi confini e diversificarsi con molta prudenza in segmenti adiacenti. Inoltre, più che la diversificazione in nuove combinazioni prodotto-mercato o settori correlati, i grandi gruppi familiari prediligono la diversificazione geografica del core business ossia un’espansione internazionale dei ricavi. Infine, la via della diversificazione non correlata è ancor meno battuta di quella correlata.

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Corre l’anno 2000 quando un riservato Leonardo Del Vecchio decide di raccontare la sua esperienza di vita nel libro: “Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali.” Quanto al tema della continuità generazionale, dichiara soavemente: “compio 50 anni di lavoro, quindi sono sul punto non dico di lasciare l’azienda, ma di lavorare solamente nel Comitato Esecutivo, interessandomi non più a livello operativo ma a livello strategico”. E poi aggiunge, profetizzando future scelte: “qui abbiamo bisogno di qualcuno che venga a darci quello che a noi è mancato … ci vuole uno che viene dall’esterno … ci vuole uno più freddo …”

Passa qualche anno e nel 2004 Andrea Guerra è chiamato alla guida di uno dei leader mondiali dell’occhialeria che ha ancora radici profonde in Italia. Arriva da Merloni dove ha ricoperto il ruolo di amministratore delegato imparando il mestiere anche lavorando a stretto contatto con un altro grande leader familiare e carismatico. Il passaggio di testimone è salutato positivamente dalla stampa e dai mercati finanziari. Luxottica è indicata come modello di impresa responsabile e lungimirante, capace di managerializzare per costruire un futuro sostenibile. “Business first” anziché “family first” nel dipanare il delicato intreccio fra famiglia e impresa. Dall’altra parte, è ormai da tempo che lo stesso Del Vecchio ha costruito un ruolo diverso per la seconda generazione. Quello dell’investitore di lungo periodo. La gestione meglio che sia delegata a manager esterni e di valore adatti a interpretare sfide strategiche e organizzative che mutano nel corso degli anni.