Archivio per autore per: dmontemerlo

Aziende familiari: perché investire nella governance

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18 Ott
18/10/2017
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

“Abbiamo deciso di far funzionare “sul serio” il nostro CdA e lasciare, noi soci senior, le responsabilità di direzione di funzioni per assumere un ruolo strategico: cosa farò da qui in poi? Dirò sì/no… e che altro?”
“Non voglio irrigidire i processi decisionali, noi ci riuniamo e decidiamo ogni volta che serve”
“Cosa aggiunge davvero un CdA distinto dagli altri organi? E quale contributo possono dare dei consiglieri terzi che non vivono l’azienda e non la conosceranno mai come noi? Un contributo di controllo? Per quello abbiamo già i sindaci, e ci bastano …”

A pronunciare queste frasi non sono stati imprenditori fondatori di piccole o micro-aziende statiche ma soci, presidenti, amministratori delegati partecipanti a corsi executive. Persone disposte a riflettere e confrontarsi sulle proprie realtà di aziende familiari medie e medio-grandi, leader in segmenti del made in Italy, in crescita e con progetti ambiziosi di ulteriore sviluppo anche per linee esterne, di prima generazione e anche di generazioni successive. 
Tutto ciò è sintomatico di quanto radicati siano i dubbi e le resistenze anche in situazioni di complessità strategica e proprietaria che richiederebbero da tempo un rafforzamento della governance, di cui il Consiglio di Amministrazione è un asse portante sia nel suo ruolo strategico che nel suo ruolo di controllo. Studiosi, practitioner, associazioni e autorità regolatorie sono ormai pressoché unanimi nel considerare e raccomandare l’adozione di CdA ben costruiti, funzionanti e aperti a terzi come una condizione fondamentale di competitività, con codici di autodisciplina in fase di messa a punto anche per le aziende non quotate.

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Genere, talenti e ruolo delle famiglie imprenditoriali

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17 Mar
17/03/2017
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Riflettendo sul tema per questa puntata della nostra community, ho provato anzitutto a fare un punto della situazione incrociando tre evidenze recenti e emblematiche.
La prima proviene da un’aula SDA Bocconi di neo imprenditori e imprenditrici, molti dei quali ex manager. Parliamo di stili di genere nel contesto dello sviluppo delle attitudini, competenze e capacità funzionali all’assunzione di ruoli apicali. Divido l’aula in gruppi di donne e uomini chiedendo loro di rappresentare i tratti originali dello stile di leadership dell’altro genere. La discussione che segue fa emergere alcuni elementi interessanti. In termini di contenuti la leadership al femminile è disegnata in modo estremamente mascolino; di entrambi i generi emergono profili stereotipati, che “estremizzano” i tratti degli uni e degli altri; si esprimono dubbi sull’effettiva influenza del genere: “un leader è un leader uomo o donna che sia”. In termini di processo, la rappresentazione a tinte forti delle criticità di ciascuno stile suscita in molti partecipanti reazioni accese tra difesa e recriminazioni; le tensioni si sono poi stemperate approfondendo le ragioni reciproche, la complementarità tra i generi e l’influenza del contesto organizzativo e di una cultura di base ancora poco inclini a sostenere i talenti al di là del genere.

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Onori e oneri di un imprenditore: riflessioni da un testamento

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19 Ott
19/10/2016

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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Nei giorni scorsi è stato reso pubblico il testamento del Dottor Bernardo Caprotti, fondatore e azionista di controllo di Esselunga e recentemente scomparso, che segna un capitolo fondamentale di una lunga vicenda costellata da successi aziendali ma anche da vicissitudini familiari che hanno avuto ampio risalto sulla stampa.
Non intendo in alcun modo entrare nel merito della vicenda ma piuttosto prenderne spunto per alcune riflessioni generali sul ruolo imprenditoriale – in particolare quando si combina a quello di soci di controllo – e sulle sue implicazioni per chi già lo svolge, per chi si appresta a svolgerlo e per chi con loro collabora.

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Giovani e Senior: crescere insieme nelle aziende familiari

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05 Mag
05/05/2016
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il Corriere della Sera ha pubblicato pochi giorni fa due articoli interessanti di Guido Corbetta e Maria Silvia Sacchi su un fenomeno particolarmente attuale e rilevante, ossia l’arroccarsi dei leader senior sulle proprie posizioni e, di conseguenza, lo scarso spazio lasciato ai giovani pronti ad assumere responsabilità di vertice nelle aziende di famiglia, con dati di ricerca recenti e spunti stimolanti sulle implicazioni strategiche e organizzative e sui rischi conseguenti*.

Vari esperti di family business hanno trattato della direzione e delle modalità di marcia necessarie affinché la crescita della nuova generazione sia funzionale al bene dell’azienda e della famiglia nel lungo periodo: si concorda che occorre costruire un sogno imprenditoriale condiviso e adottare un approccio generativo, ossia crescere insieme, giovani e senior, in un gioco “a somma maggiore di zero” valorizzando e preservando i talenti di tutti, familiari e non, invece di porre l’accento sul passaggio delle cariche esecutive”.**

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Il ruolo delle donne nelle aziende familiari

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16 Dic
16/12/2015
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il tema della valorizzazione del talento femminile è di grande attualità in tutti i tipi di aziende, sia perché si tratta di un talento tuttora sotto-utilizzato (e su questo il consenso è pressoché unanime), sia perché la letteratura – come accade d’altra parte per ogni tema “giovane” – è ancora in una fase esplorativa e non ha ancora raggiunto risultati consolidati; anzi, i risultati sono spesso di segno opposto.

Con riguardo alle imprese familiari, in particolare, non è ancora completamente condiviso se la natura speciale della proprietà sia di aiuto o di ostacolo alla presenza femminile nei ruoli chiave. Da un lato, la natura familiare sembra essere la più adatta a offrire opportunità sia di posizioni di responsabilità che di equilibrio tra responsabilità e famiglia alle persone capaci indipendentemente dal genere; dall'altro lato, essa può essere di ostacolo allorquando i ruoli familiari tradizionali siano percepiti come incongruenti con le gerarchie aziendali e, di conseguenza, gli spazi disponibili per le donne siano marginali o “invisibili”.

Appare ambivalente anche il ruolo delle donne: chi è già al vertice può favorire l’ascesa di altre, ma non sempre lo fa (e non solo nelle aziende di famiglia).

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