Archivio per autore per: cparolini

La riscossa della Corporate Strategy

Reading time: 7 minutes

21 Lug
21/07/2016
Foto del profilo di Cinzia Parolini

by Cinzia Parolini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Cosa non ha funzionato nella strategia competitiva di Nokia? Perché Bulgari ha rinunciato alla sua indipendenza per entrare nel gruppo LVMH? Quali sono le scelte che hanno portato Google a dominare rispetto a Yahoo!, che pure era entrata prima nel mercato dei motori di ricerca? La risposta a queste domande deve ricercarsi nelle scelte a livello corporate di queste imprese, scelte che in alcuni casi hanno ben supportato il vantaggio competitivo a livello di business, mentre in altri casi (vedi Nokia e Yahoo!) sono state carenti.

Le strategie a livello corporate sono quelle che definiscono il raggio di azione di un’impresa e, quindi, il suo livello di internazionalizzazione, diversificazione e integrazione verticale. In molti manuali e corsi di strategia queste scelte vengono messe in secondo piano rispetto alle strategie competitive a livello di business. Anche a causa delle scelte sbagliate di molti gruppi conglomerati fra gli anni settanta e ottanta, spesso se ne parla più per mettere in guardia riguardo ai loro rischi che per sottolinearne il contributo al successo competitivo. Una serie di cambiamenti economici strutturali stanno tuttavia riportando in auge le strategie corporate, che in sempre più settori giocano ormai un ruolo primario nella creazione del vantaggio competitivo a livello di business.

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Perché la Lean Start-up non ha cambiato tutto

Reading time: 9 Minutes

28 Ott
28/10/2015
Foto del profilo di Cinzia Parolini

by Cinzia Parolini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Negli ultimi anni è andato crescendo fra le start-up della digital economy un movimento (il Lean Start-Up Movement) secondo il quale la chiave del successo di una nuova iniziativa imprenditoriale non passa attraverso la scrittura di business plan, ma testando direttamente il mercato con un “minimum viable product”, innescando così un processo di apprendimento e miglioramento continuo (validated learning process). Nelle parole di Steve Blank, dal suo articolo "Why the Lean-Startup changes everything" su Harvard Business Review (2013): 

“Launching a new enterprise has always been a hit-or-miss proposition. According to the decades-old formula, you write a business plan, pitch it to investors, assemble a team, introduce a product, and start selling as hard as you can. And somewhere in this sequence of events, you’ll probably suffer a fatal setback”.

Blank e Ries (autore del libro The Lean Start-Up) affermano di avere trovato il "Santo Graal dello start-upper", la formula che consente di ridurre la rischiosità del lancio di nuovi business, proponendo una metodologia che favorisce la sperimentazione rispetto alla pianificazione, il feedback dei clienti rispetto all’intuito e il design iterativo rispetto al design realizzato up-front, prima di lanciare il prodotto o servizio sul mercato attraverso. Una prospettiva che ha senz'altro avuto un impatto molto diffuso nello scenario delle nuove iniziative imprenditoriali, che, tuttavia, non è così dirompente come suggerito dai suoi autori e può essere applicata con successo solo in determinati contesti e se integrata con strumenti e modelli tradizionali. Vediamo perché, approfondendo nel dettaglio i due principali pilastri della Lean Startup: il business model canvas e il processo di validated learning.

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