by Carlo Alberto Carnevale Maffè

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

• Profilo
|
• Altri Post (4)

Perché la “digital transformation” non diventi metamorfosi kafkiana, e gli affannati strateghi digitali non si trasformino in improbabili scarafaggi manageriali, è necessario riflettere sul fatto che il vero problema critico nell'innovazione è il “tempo”. È infatti ​​fattore decisivo per determinare il valore delle scelte di trasformazione digitale (es. nuovi modelli di offerta, riorganizzazione dei processi, piattaforme di relazione con i clienti) in cui il costo complessivo e il valore generato nel tempo possono essere conosciuti solo ex post.
In questi casi, la contabilità periodica dei costi e dei ricavi, tradizionale fondamento delle misure di performance aziendali aiuta solo in parte, perchè potenzialmente influenzata da decisioni politiche o escamotages finanziari (ad esempio, decisioni di outsourcing ridotte a una semplice sostituzione "finanziaria" tra l'investimento in immobilizzazioni e tecnologie acquisite in modalità pay-per-use).
È inoltre difficile misurare i costi-opportunità dell'innovazione digitale, ad esempio nella scelta di una particolare architettura tecnologica, in quanto la valutazione delle alternative a breve termine rimane spesso arbitraria, a causa della turbolenza dei cicli di vita tecnologici, che possono trasformare gli investimenti in un “sunk cost” in un tempo molto breve.

by Carlo Alberto Carnevale Maffè

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

• Profilo
|
• Altri Post (4)

 “Banca” – come “impresa” – è sostantivo singolare, femminile. Singolare, nel senso di diverso e differenziante. Femminile: ovvero accogliente, responsabile, sociale, generativo. E poiché anche Facebook ha ormai ottenuto una licenza bancaria, essere banca è diventato un predicato, ovvero ciò che si può dire di molti diversi soggetti.
Non basta più, quindi, parlare dell’innovazione “nella banca”, ma è necessario studiare l’innovazione “della banca”. Perché il confine tra banca e impresa è sempre più labile, e i rispettivi modelli organizzativi sono sempre più convergenti.

Per farlo è opportuno superare una concezione ristretta del banking, che lo vede rigidamente suddiviso per canali e per livelli: nel livello di front-end, superando la divisione tra il canale fisico e quello digitale; nel livello di back-end, rivedendo la concezione a silos che vede le fabbriche di prodotto separate dai processi di valutazione del rischio o di compliance regolatoria. La nuova banca, al contrario, è un’organizzazione sempre più integrata e pervasiva, che attraverso l’ubiquità dei processi digitali coglie opportunità di banking – a monte, nei processi economici 
e non solo a valle, nei clienti – non altrimenti raggiungibili a condizioni efficienti.

by Carlo Alberto Carnevale Maffè

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

• Profilo
|
• Altri Post (4)

 “Le organizzazioni efficaci sono garrule, maldestre, superstiziose, ipocrite, mostruose, ottopodi, erranti e scontrose”.

Quando Karl Weick, il geniale teorico dei legami deboli, scrisse quest'affermazione non si riferiva necessariamente alle aziende italiane. Ma le sue ipotesi possono contribuire a spiegare come mai l'utilizzo di Internet ed in generale il digitale in Italia rimanga strutturalmente sotto la media europea, mentre da oltre 20 anni il Bel Paese è leader nell'adozione della telefonia mobile. Vediamo perché, in tre punti.