Merito e metodo nelle aziende familiari

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08 Nov
08/11/2017
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Quali sono gli errori ricorrenti che una proprietà familiare impegnata ad affrontare la sfida della managerializzazione deve evitare di compiere? Lo scorso 5, 6 e 7 ottobre si è svolto a Trieste il tredicesimo convegno dell’Associazione Italiana delle Aziende Familiari (AIdAF), in collaborazione con la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari in memoria di Alberto Falck, dell’Università Bocconi, che ha affrontato il tema: la managerializzazione come sfida per la crescita delle imprese familiari.

Seppur si tratti di un classico negli studi che riguardano il family business, la managerializzazione continua ancora oggi ad appassionare il mondo della ricerca accademica e, ancora di più, quella della “family business community” composta dai proprietari di imprese e dai manager che vi operano: sia quelli che appartengano alla famiglia proprietaria che quelli che lavorano in un’impresa apportando competenze ed esperienze critiche per il successo di lungo periodo.
Riflettendo sulle testimonianze dei relatori e sulle esperienze condivise dai partecipanti ai lavori del convegno, si può tentare di riassumere in cinque punti i cosiddetti “errori da evitare”.

Gli errori da evitare nella managerializzazione 

merit1. Senza una cultura del merito non si può managerializzare
Una prima condizione per la managerializzazione è la rigida osservanza di una cultura del merito. Quando una famiglia accoglie fra i suoi valori quello della meritocrazia, le scelte che afferiscono la relazione con l’impresa, quelle di configurazione della governance e quelle di managerializzazione sono assunte più correttamente e realizzate più efficacemente. Questo lo dimostra la ricerca, la pratica aziendale nonché le vicissitudini di tanti casi studiati in prima persona.
Premiando il merito si compiono scelte chiare. Si evita ai familiari e ai loro discendenti di coprire posizioni nella governance e in azienda per le quali non hanno le attitudini, le capacità o le competenze. Si trattano i familiari che fanno il loro ingresso in azienda come gli altri dipendenti, tenendo debitamente conto della posizione ricoperta. Infine, si gestiscono le decisioni che riguardano i manager non familiari avendo in mente la necessità di selezionare figure preparate, forti e adatte a ricoprire ruoli di responsabilità, nonché in grado di lavorare in un contesto in cui la famiglia proprietaria è più o meno coinvolta nella gestione aziendale.
Una cultura del merito, poi, induce la proprietà a valutare le persone non solo in base al grado di fedeltà che hanno verso la famiglia, ma anche in base alla qualità di contributi che esse realmente apportano alla vita aziendale e per il successo dell’impresa.
 
2. Se l’impresa non è attrattiva all’esterno, la managerializzazione è un disegno incompiuto
Alcune imprese familiari che per la prima volta affrontano seriamente il tema della managerializzazione sottostimano il cosiddetto “fattore attrattività” che influenza il processo decisionale dei candidati a una specifica posizione. Tale fattore dipende non solo dall’entità del pacchetto retributivo proposto, dal ruolo specifico che viene offerto al candidato e dal titolo su un biglietto da visita, ma anche da altri parametri che un talento manageriale vero soppesa quando valuta delle alternative di lavoro, e che è bene che un’impresa familiare abbia ben in mente ogni qual volta si presenta sul mercato per una selezione.
In particolare l’attrattività dell’impresa dipende anche dalle caratteristiche di ambizione e innovazione del progetto strategico che essa desidera conseguire; dalla qualità e dall’organizzazione dei processi decisionali; dalla linearità dell’assetto organizzativo e dalla coerenza fra lo stesso e le sfide strategiche che l’impresa si pone; dal grado di sofisticazione raggiunto nei sistemi di pianificazione, budgeting e controllo; dalle modalità di gestione delle risorse umane, da quanto si presta alla cura della formazione continua dei manager, per esempio; e dal ruolo della famiglia nell’impresa e dalla visione di sviluppo che intende perseguire in quanto agente imprenditoriale.
Se l’impresa è percepita sul mercato come non attrattiva, la managerializzazione è oggettivamente un processo più difficile da realizzare. E l’inserimento di nuove figure nel vertice aziendale, magari per la prima volta oppure in sostituzione di familiari che lavorano storicamente in azienda, rischia solo di produrre risultati indesiderati o la selezione di persone che non sono poi così talentuose come ci si aspettava.

3. Se l’imprenditore entra in competizione con il manager, si rischia la collisione

norme-in-materia-di-conflitti-di-interesseTroppi familiari che lavorano in azienda si pongono di fronte a un processo di managerializzazione come se fosse una competizione contro qualcuno, anziché uno strumento per conseguire il bene dell’impresa. Accade così che il familiare scelga dei manager in gamba e poi, una volta inseriti, avvii una competizione professionale con loro per dimostrare la propria superiorità in qualche campo decisionale. Quasi a voler affermare che il lignaggio familiare sia una fonte di qualità e competenze speciali e innate, che un manager non potrà mai avere.
Posto che la ricerca ci mostra che imprenditori e manager rappresentano due profili attitudinali e di competenze diversi, che dovrebbero collaborare fra loro all’interno dell’organizzazione, l’idea che si inneschi una competizione per dimostrare la superiorità di una parte sull’altra è evidente che favorirà tensioni nei rapporti e, alla lunga, demotivazione e frustrazioni che non fanno bene né ai singoli né al bene dell’impresa.
Se si intende managerializzare, i familiari in azienda devono convincersi dei vantaggi della delega di parte del potere decisionale a favore di soggetti fidati e capaci, e dei vantaggi di un’organizzazione basata sul metodo e non solo su capacità imprenditive di singoli e su intuizioni geniali che per loro natura sono imprevedibili. Naturalmente, tutto questo deve avvenire avendo cura di porre in essere dei meccanismi solidi affinché i manager siano selezionati, valutati e incentivati per merito. Ed evitando che si creino disallineamenti di interessi fra le parti a danno dell’impresa. Con manager, per esempio, che si scoprono più intenzionati a ricercare un proprio prestigio personale derivante dalla posizione che a creare valore economico per l’impresa.

4. Se il manager è delegittimato nel suo ruolo, non si trattengono i talenti migliori nell’impresa

Altro errore relativamente diffuso e che gioca a sfavore della managerializzazione è costituito da quell’insieme di comportamenti che la proprietà familiare tiene in azienda e che portano alla delegittimazione del ruolo organizzativo di un manager, mettendolo in difficoltà all’esterno e con le persone che riportano a lui gerarchicamente.
Le casistiche di delegittimazione più diffuse sono due. Da una parte, si delegittima la persona quando non gli si permette di prendere le decisioni associate al ruolo organizzativo che ricopre. L’imprenditore o il familiare operativo in azienda, vuoi per eccessivo entusiasmo vuoi per scarsa cultura aziendale, tende a sostituirsi ai manager che ha lui stesso nominato, trattandoli come esecutori del suo volere e non come persone che hanno capacità di discernimento e di azione, pur all’interno di una architettura organizzativa fatta di pesi, contrappesi e controlli vari.
Dall’altra parte, la delegittimazione si compie quando il manager viene periodicamente ripreso di fronte a terzi per i risultati modesti che esso ha raggiunto, per colpa personale o meno, e sui comportamenti che tiene nell’organizzazione. Appare chiaro che in questi frangenti si mina l'autorevolezza agli occhi dei sottoposti o di soggetti esterni con cui intrattiene relazioni di lavoro.
La valutazione delle performance individuali è ovviamente un’attività che bisogna svolgere per il bene dell’impresa: anche e direi soprattutto i manager sono soggetti a un giudizio per le maggiori responsabilità che hanno. Ma tutto ciò deve avvenire all’interno di processi aziendali ordinati, rispettosi della persona e funzionali alla sua crescita professionale. E se la persona non è quella giusta, si provveda alla sua sostituzione con una più capace, senza tanti tentennamenti che, alla lunga, rischiano di fare tanta confusione, anche all’interno della famiglia proprietaria.imprenditore-600x300
5. Senza una capacità di lavorare in team, non si alimenta un processo di managerializzazione basato su apprendimento, allineamento e passione
Studiando le imprese che hanno managerializzato con più successo si scopre che hanno dedicato molte energie e risorse per far sì che le persone al vertice, familiari e non familiari, imparassero pazientemente a lavorare in team, nel rispetto dei ruoli, delle diversità e dei mandati individuali. Fra le varie ragioni per le quali lavorare in team è importante, non bisogna trascurare quella che afferma che tale modalità di collaborazione accelera un apprendimento basato sull’esperienza e favorisce un miglioramento continuo dei livelli di managerializzazione dell’impresa, perché si innesca una maggiore tensione verso l’eccellenza. Lavorare in team, quando all’interno di un sistema di governance ben progettato, favorisce poi un migliore allineamento strategico fra proprietà familiare e management. In ultimo, lavorare in team alimenta pure la passione di ognuno in quello che fa e permette che una sfida dell’impresa possa più facilmente diventare anche una sfida personale di ognuno dei manager motivandolo maggiormente all’azione.

In conclusione, “merito e metodo” intendendo che in questi processi, difficilmente standardizzabili in una ricetta da applicare in qualsiasi tipo di organizzazione, bisogna saper miscelare fra loro diversi ingredienti, per l’appunto, merito e metodo, senza trascurarne nessuno.

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