Aziende familiari: perché investire nella governance

Reading time: 7 minutes

18 Ott
18/10/2017
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

“Abbiamo deciso di far funzionare “sul serio” il nostro CdA e lasciare, noi soci senior, le responsabilità di direzione di funzioni per assumere un ruolo strategico: cosa farò da qui in poi? Dirò sì/no… e che altro?”
“Non voglio irrigidire i processi decisionali, noi ci riuniamo e decidiamo ogni volta che serve”
“Cosa aggiunge davvero un CdA distinto dagli altri organi? E quale contributo possono dare dei consiglieri terzi che non vivono l’azienda e non la conosceranno mai come noi? Un contributo di controllo? Per quello abbiamo già i sindaci, e ci bastano …”

A pronunciare queste frasi non sono stati imprenditori fondatori di piccole o micro-aziende statiche ma soci, presidenti, amministratori delegati partecipanti a corsi executive. Persone disposte a riflettere e confrontarsi sulle proprie realtà di aziende familiari medie e medio-grandi, leader in segmenti del made in Italy, in crescita e con progetti ambiziosi di ulteriore sviluppo anche per linee esterne, di prima generazione e anche di generazioni successive. 
Tutto ciò è sintomatico di quanto radicati siano i dubbi e le resistenze anche in situazioni di complessità strategica e proprietaria che richiederebbero da tempo un rafforzamento della governance, di cui il Consiglio di Amministrazione è un asse portante sia nel suo ruolo strategico che nel suo ruolo di controllo. Studiosi, practitioner, associazioni e autorità regolatorie sono ormai pressoché unanimi nel considerare e raccomandare l’adozione di CdA ben costruiti, funzionanti e aperti a terzi come una condizione fondamentale di competitività, con codici di autodisciplina in fase di messa a punto anche per le aziende non quotate.

Tre equivoci da sfatare

gov familiariCome far sì che la governance sia considerata un investimento che crea valore anziché un costo sgradito e da minimizzare?
Anzitutto, le affermazioni menzionate racchiudono tre “equivoci” che è utile confutare poiché contribuiscono in modo rilevante alle perplessità e ai rischi di inerzia di imprenditori e famiglie proprietarie.

1. Il ruolo strategico di un CdA richiede ben di più dell’approvazione o meno di proposte strategiche del capo azienda e della sua squadra al momento della decisione finale. Prima di pronunciare un “sì o no” occorre trasmettere la visione e gli indirizzi di fondo e discutere la proposta nei suoi vari stadi, inclusa la definizione dei piani e dei progetti conseguenti; dopo, si tratta di controllare la realizzazione e i risultati delle decisioni prese. Al di là di decisioni specifiche occorre valutare periodicamente la validità del proprio posizionamento alla luce delle performance conseguite in assoluto e rispetto ai concorrenti. Tutto ciò comporta attività rilevanti e impegnative di analisi, discussione, richieste di approfondimento e revisione, verifiche e via dicendo in forte interazione con il top management. E chi, tipicamente nella generazione senior, esce dalla gestione per assumere un ruolo di governance non fa un passo indietro, bensì un passo “verso l’alto”, impegnativo, che mette a disposizione dell’azienda e dei nuovi leader competenze, esperienze, carisma e capacità di rappresentanza accumulati in una vita e fondamentali per la continuità e il successo negli anni a venire.

2. L’attivazione di un CdA dà indubbiamente maggiore struttura ai processi decisionali, ma strutturare non significa automaticamente irrigidire. L’irrigidimento va evitato, ma non prendendo decisioni solo “quando serve”, il che può funzionare in termini reattivi ma “svuota” il processo strategico di molte delle fasi di analisi e discussione sia a monte che a valle delle decisioni. Anzi, una buona struttura consente di organizzare bene il processo strategico in modo da dargli spazio e attenzione adeguati; e la sua costruzione non è poi così “disruptive”.

3. Anche i terzi possono contribuire alle decisioni strategiche in modo complementare a chi è in azienda da anni: in termini di contenuti, apportando conoscenze ed esperienze da settori o funzioni affini; in termini di metodo, offrendo chiavi di lettura innovative, incoraggiando un maggior approfondimento, supportando l’interazione tra consiglieri esecutivi familiari e tra familiari e non familiari, favorendo l’adozione di strumenti di controllo più avanzati. E il ruolo di controllo, se ben esercitato sia dai consiglieri non esecutivi che dai sindaci, è di supporto al CdA e può rivelarsi decisivo per l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, le azioni e le performance del management e i temi di compliance - sempre più rilevanti in tutti i settori.

Tre linee di azione 

azioneSmontare gli “equivoci” è tuttavia necessario, ma non sufficiente, e per superarli davvero bisogna che gli attori chiave, a partire dalla famiglia proprietaria e da chi ha ruoli di leadership, sperimentino quanto sopra in concreto. Le linee di azione che seguono possono aiutare a neutralizzare gli equivoci, e soprattutto a far emergere i benefici tangibili della buona governance, più rapidamente. Vediamole di seguito:

1. Occorre investire nel potenziamento della governance come in un abito haute couture, che richiede un disegno unico, materiali di qualità al top, lavorazioni accurate e sofisticate, prove intermedie sino alla creazione finale e partecipazione attiva di chi lo indosserà: fuor di metafora, è fondamentale che imprenditori e familiari soci dedichino tempo ed energie prima al disegno del proprio sistema di governo e poi alla sua attuazione concreta e alla sua valutazione periodica, alla ricerca di un'applicazione di norme, codici, best practice che sia coerente con la specifica situazione strategica e proprietaria di oggi e di domani.
E’ anche molto importante che l’investimento sulla governance avvenga in modo funzionale, per scelte e per tempistica, a processi di transizione chiave come il ricambio generazionale nella leadership e la managerializzazione. Dotarsi di un CdA ben funzionante consente alla generazione senior che esce dalla gestione di mantenere un ruolo fondamentale a livello di società operative o holding compiendo il “passo verso l’alto” sopra citato a supporto della nuova leadership e dell’azienda tutta. Un buon CdA consente parimenti di indirizzare, controllare e valutare il nuovo management, familiare e non familiare. E i consiglieri terzi possono contribuire in vario modo al disegno e alla messa in opera del nuovo sistema (per organi, composizione, meccanismi di funzionamento, deleghe, …), all’identificazione dei successori nella leadership e nel management e alla verifica dell’efficacia del sistema e delle persone nel tempo, a tutela dell’azienda e della stessa proprietà.

2. Le aziende non quotate hanno la possibilità, che vale la pena cogliere, di strutturare il CdA organizzando riunioni addizionali a quelle “di legge” e dando così al Consiglio una frequenza compatibile con lo svolgimento pieno del suo ruolo strategico senza appesantire oltremodo gli aspetti procedurali. Spesso, cioè, il CdA è mensile con alcune sedute ufficiali nel rispetto di tutti gli adempimenti normativi formali e le rimanenti sedute in veste informale senza coinvolgimento del Collegio sindacale – ma, aspetto molto importante, in modo ben organizzato in termini di programmazione, costruzione e circolarizzazione dell’ordine del giorno e dei materiali e tracciatura dei contenuti della discussione ex post – in una sorta di “Comitato strategico” che può essere dedicato, in particolare, allo sviluppo e alla verifica dello stato di avanzamento di scelte, piani e progetti.

gov3. E’ cruciale curare la scelta degli amministratori terzi valutandone attentamente l’affinità valoriale, le competenze, la disponibilità ma anche offrendo loro un “ingaggio” soddisfacente, in termini economici e – aspetto non meno importante – di coinvolgimento effettivo nei vari processi di governo e controllo (mutatis mutandis, considerazioni analoghe valgono per i sindaci). Molte aziende scelgono di utilizzare gli advisor come “sostituti” dei consiglieri non executive e indipendenti: si tratta di una scelta spesso indispensabile per sperimentare l’apertura a terzi e, quindi, propedeutica al rafforzamento della governance in senso pieno; prima o poi, tuttavia, l’evoluzione strategica e proprietaria deve far riflettere sull’opportunità di portare a bordo interlocutori che non abbiano un ruolo solo consultivo, ma che accettino di corresponsabilizzarsi diventando parte del sistema a tutti gli effetti. Spesso si creano così delle relazioni di lungo periodo, come molte esperienze di successo dimostrano; ma anche quando la relazione dura uno o due mandati è possibile avvalersi di contributi significativi a supporto di periodi di cambiamento particolarmente intensi.
Se imprenditori e soci sono chiamati a superare le loro diffidenze con uno sforzo di lungimiranza, anche gli altri attori della governance come i consiglieri non executive e i manager con ruoli di supporto al CdA hanno responsabilità importanti e sfide da affrontare: a questo dedicheremo un articolo ad hoc.

Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+Pin on Pinterest
Tags: , , , ,
0 risposte

Inserisci un commento

Vuoi partecipare alla discussione?
Scrivi il tuo commento.

Rispondi