Metamorfosi digitale e misura del tempo

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11 Ott
11/10/2017
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by Carlo Alberto Carnevale Maffè

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Perché la “digital transformation” non diventi metamorfosi kafkiana, e gli affannati strateghi digitali non si trasformino in improbabili scarafaggi manageriali, è necessario riflettere sul fatto che il vero problema critico nell'innovazione è il “tempo”. È infatti ​​fattore decisivo per determinare il valore delle scelte di trasformazione digitale (es. nuovi modelli di offerta, riorganizzazione dei processi, piattaforme di relazione con i clienti) in cui il costo complessivo e il valore generato nel tempo possono essere conosciuti solo ex post.
In questi casi, la contabilità periodica dei costi e dei ricavi, tradizionale fondamento delle misure di performance aziendali aiuta solo in parte, perchè potenzialmente influenzata da decisioni politiche o escamotages finanziari (ad esempio, decisioni di outsourcing ridotte a una semplice sostituzione "finanziaria" tra l'investimento in immobilizzazioni e tecnologie acquisite in modalità pay-per-use).
È inoltre difficile misurare i costi-opportunità dell'innovazione digitale, ad esempio nella scelta di una particolare architettura tecnologica, in quanto la valutazione delle alternative a breve termine rimane spesso arbitraria, a causa della turbolenza dei cicli di vita tecnologici, che possono trasformare gli investimenti in un “sunk cost” in un tempo molto breve.

Le scelte di trasformazione digitale: dare valore al tempo

Riconoscendo che il costo dell'innovazione digitale è una variabile dipendente del tempo, i manager devono affrontare la sua natura multidimensionale; In questa prospettiva, gli elementi rilevanti del tempo sono multidimensionali, e possono essere così suddivisi:

  • Timing ("quando");
  • Time-to ("entro quando");
  • Committed time ("per quanto tempo")

L'evoluzione tecnologica cambia costantemente la natura di questi tre vincoli principali.

Timing1Il "Timing" viene spesso imposto dalle dinamiche di mercato, dalla regolamentazione, dalla concorrenza, dalla consapevolezza o dalle dinamiche della domanda. Ha a che fare con la tempestività delle decisioni e tiene conto dei vincoli di temporizzazione esterni e interni. Sul fronte esterno, i manager hanno imparato a proprie spese che insistere unicamente sul vettore dell'evoluzione tecnologica senza un percorso organico di ripensamento della strategia e dell'organizzazione, lungi dal creare un vantaggio da first mover, diventa un costoso esercizio per diventare il laboratorio di messa a punto per tecnologie ancora immature, a vantaggio di fornitori talvolta privi di scrupoli o a beneficio di concorrenti più che sanno coniugare visione e prudenza. Un altro vincolo esterno sono i requisiti normativi che spesso impongono tempi meno discrezionali, ma offrono in cambio importanti finestre di opportunità per forzare le decisioni che influenzano l'intera organizzazione, grazie alla disciplina forzata indotta. Internamente, la corretta tempistica richiede che la direzione aziendale sia consapevole della necessità di muoversi in sincronia con i propri vincoli organizzativi, come ad esempio la (im)maturità delle competenze richieste e lo sviluppo di processi correlati. Gli insuccessi di molti progetti di innovazione digitale sono spesso determinati non da un eccesso di accelerazione tecnologica, ma piuttosto da immaturità organizzative interne.

La dimensione "Time-to" si riferisce al gap temporale tra la decisione e l'implementazione effettiva. Anche qui ci sono vincoli sia sul fronte esterno sia su quello interno e i manager devono accettare alcuni compromessi. L'uso sistematico di consulenti esterni per l'esecuzione di progetti di innovazione può gradualmente soffocare le capacità interne di apprendimento e di controllo dei costi.
digital-transformation-1Al contempo, l'adozione di una soluzione tecnologica standard può ridurre l'incertezza, ma ha l'effetto di affidare a un fornitore tecnologico terzo il ​​controllo sia del "Timing" che del "Time-to”. Le conseguenze sono note: ad esempio, la passività forzata sulle date di rilascio dell nuove versioni dei sistemi operativi e di altre tecnologie, che può produrre un disallineamento rispetto ai bisogni emergenti sul mercato o a nuovi requisiti legati alla compliance. Sul fronte interno, con decisioni relative al "time-to", i manager devono gestire le aspettative dei diversi stakeholder coinvolti e il sincronismo con altri progetti interdipendenti (es. programmi di formazione sulle competenze digitali, iniziative di change management, ecc.).

Il "Committed time" riguarda l'impegno implicito e spesso inconscio che la direzione aziendale prende per quanto riguarda il futuro di una certa innovazione o scelta tecnologica. È la causa principale della resistenza imposta dalla cosiddetta "legacy" (che sia di tipo tecnologico o culturale interna), comporta maggiori costi di transizione (switching cost) e quindi determina possibili effetti di lock-in rispetto a specifici fornitori e rispetto a qualsiasi scelta di cambiamento futuro. Nel budget dell'innovazione digitale, il "Committed time" erode lo spazio di scelte discrezionali e irrigidisce la flessibilità del budget.

digital-transformation (2)Diventare padroni del tempo: tre approcci

Dal punto di vista manageriale, queste dimensioni rilevanti del tempo possono essere declinate secondo diversi atteggiamenti, che possiamo definire gestione "passiva", "opportunistica" o "strategica" del tempo.
L'adozione di una gestione passiva del tempo spesso sottomette i gestori dell'innovazione al ruolo di ostaggio di forze esogene: essi diventano variabili dipendenti da altri ruoli organizzativi, trascinati dai fornitori o teleguidati dalle ultime mode tecnologiche. Una gestione opportunistica del tempo è talvolta giustificabile in occasioni specifiche, come l'approccio alla compliance normativa, utilizzato come leva organizzativa per imporre tempi e modalità forzate di adozione, nonché talvolta per ottenere importanti allocazioni di budget degli investimenti e di ristrutturazioni organizzative. Solo con una gestione strategica del tempo, tuttavia, il management è in grado di governare tutte le dimensioni rilevanti sopra elencate, mantenendo il diritto di controllare le leve del Timing, del Time-to e del Committed Time. L’innovatore, dopo aver appreso le virtù necessarie alla trasformazione digitale, integrandosi con i processi strategici di business, deve diventare "veloce" nel pieno senso del termine, cioè tempestivo, rapido e flessibile.

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