Professionalizzare la gestione della famiglia imprenditoriale

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08 Giu
08/06/2017
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Andrea Rossi è un imprenditore che nel corso di trent’anni di lavoro ha costruito un’azienda familiare di media dimensione di cui è estremamente orgoglioso. Lo ha fatto perseguendo una visione di crescita sfidante e prodigandosi nello sviluppo dell’organizzazione. Le due sorelle di Andrea sono solo socie non operative nell’azienda di famiglia: hanno sempre appoggiato il fratello in tutto e per tutto, non entrando mai nel merito delle scelte chiave. Allo stesso modo ha agito il fratello Carlo, anch’egli socio nonché direttore amministrativo e finanziario.

La nuova generazione della famiglia Rossi si compone di 11 cugini: nessuno è ancora socio. Il più grande ha 34 anni e ha già due figli. Il più piccolo, 23 anni, si è appena laureato in lingue orientali a Vienna e proverà a intraprendere una carriera alle Nazioni Unite. Solo tre lavorano in azienda con differenti possibilità di carriera. Gli altri hanno deciso di imboccare strade professionali diverse fra loro, anche se almeno un paio potrebbero chiedere di essere maggiormente coinvolti nell’attività di famiglia un domani.

La storia della famiglia Rossi riflette e fa riflettere su quesiti di fondo che in modo ricorrente affrontano molte altre famiglie imprenditoriali. Come gestire al meglio il processo di frammentazione proprietaria che può palesarsi nella conduzione di un’azienda familiare allorché le generazioni al comando si alternano fra loro? Come governare il crescente numero di richieste di coinvolgimento dei familiari nell’attività d’impresa? Come mantenere la coesione familiare? Di seguito le linee d’azione utili per rispondere a queste domande.

Le linee d’azione per la governance

corporate_governancePer la continuità, investire nella governance familiare. Uno degli aspetti chiave per preservare la continuità imprenditoriale è la gestione tempestiva del processo di frammentazione proprietaria che si manifesta quando le quote dei genitori sono trasferite a un numero crescente di eredi. I meccanismi suggeriti dalla letteratura per affrontare questo processo sono molteplici. La scelta del migliore non dipende solo da questioni meramente giuridiche, ma anche dal grado di conflitto e di divergenza nelle visioni di sviluppo che sussistono fra rami proprietari. In linea generale, la raccomandazione che si dà a tutte le famiglie imprenditoriali è univoca: mettere tempestivamente in opera un sistema di governance familiare che colga in anticipo i benefici della frammentazione anziché subirne solo gli svantaggi che prima o poi si palesano.

Un sistema di governance familiare si compone di principi di comportamento, dichiarazioni, regole, organi e processi che permettono a una famiglia proprietaria di un patrimonio imprenditoriale di:

• formulare e mettere in atto una strategia familiare: decidere dove investire e dove disinvestire come famiglia; stabilire come allocare le risorse disponibili (finanziarie ed umane) fra gli investimenti in portafoglio; concordare le linee guida strategiche da perseguire in ogni investimento; concertare le remunerazioni da assegnare ai familiari in funzione del ruolo ricoperto nel sistema famiglia-azienda nonché compatibilmente con le disponibilità ed esigenze aziendali;
• sviluppare un’identità per mantenere viva la coesione e l’unità familiare al passare delle generazioni evitando che l’avventura imprenditoriale sia valutata dai singoli solo sulla base delle remunerazioni economiche che essi possono estrarre nel breve periodo;
• instillare una disciplina affinché le interazioni fra familiari e quelle fra famiglia e azienda seguano percorsi ordinati, trasparenti, professionali ed equi. Sono elementi di disciplina familiare, per esempio, la definizione di principi e criteri di ingresso per i giovani in azienda;
• gestire il processo di successione proprietaria e nella leadership aziendale secondo formule partecipative e inclusive, fondate su un dialogo vero e sentito nella famiglia e una convivenza costruttiva fra generazioni e all’interno di una stessa generazione.

La messa in opera di una governance familiare non deve naturalmente profilarsi come un fattore di confusione rispetto alla sfera aziendale: da una parte, bisogna lavorare sulla cosiddetta professionalizzazione della famiglia; dall’altra parte, bisogna impegnarsi in un’adeguata professionalizzazione aziendale attraverso la messa in opera di un sistema di corporate governance efficace nella sostanza, non solo nella forma.

4d7a993cabe18-imageCombinare gli ingredienti della governance efficace. Posto che non esiste un unico modello di governance – ogni famiglia deve saper costruire il proprio – gli ingredienti chiave da combinare fra loro con sapienza sono cinque: 1) una carta dei valori che illustri le idee-guida alla base dell’identità familiare; 2) un piano strategico che sintetizzi la missione della famiglia– in buona sostanza, perché fare attività di impresa insieme – e gli obiettivi di medio e lungo termine nella gestione del patrimonio familiare; 3) un accordo ove esplicitare i principi di fondo e le regole che disciplinano l’agire dei familiari all’interno della famiglia e dell’azienda;4) uno o più organi di governance attraverso i quali si tengono informate le persone, si costruisce un consenso su alcune variabili chiave, si istruiscono e si prendono le decisioni nel modo corretto. Sono organi di governance le riunioni di famiglia, l’assemblea di famiglia, il consiglio di famiglia oppure i comitati di lavoro;5) dei processi di governance finalizzati a far funzionare gli organi e a creare un dialogo vero, sentito ed emotivamente coinvolgente fra familiari.

Il coraggio di superare le barriere al cambiamento. I benefici della governance familiare sono stati dimostrati da numerose ricerche internazionali: un sistema efficace contribuisce positivamente alla continuità imprenditoriale e previene una gestione familistica dell’azienda. Tali ricerche sono di interesse anche perché individuano alcune barriere alla professionalizzazione come:

• il pregiudizio, espresso da alcuni leader familiari, che considerano la governance aziendale come un sistema di per sé sufficiente per gestire le dinamiche di una proprietà frammentata;
• il timore dei soci operativi familiari che la governance familiare si trasformi in una sorta di tribunale dove il resto della famiglia può interpretare in modo sgradevole, conflittuale e divisivo il ruolo di giudice nei loro confronti;
• la mancanza di un “leader inclusivo” capace di occuparsi del funzionamento del sistema e dei risvolti più emozionali che afferiscono la gestione della famiglia;
• la preoccupazione che questo genere di meccanismi accentui le divisioni interne e le dinamiche di potere fra rami.49853638-zagandesign-managing-change-1920x1080Se è vero che non c’è una ricetta segreta per professionalizzare, è però altrettanto vero che bisognerebbe agire con determinazione per promuovere un cambiamento di paradigma se si scrutano all’orizzonte una o più delle barriere menzionate.

Le scelte della famiglia Rossi

Andrea, Carlo, Laura e Anna, dopo essersi formati in materia, hanno deciso di affrontare il processo di frammentazione proprietaria che si profila all’orizzonte agendo nel tempo su tre fronti.

Innanzitutto, hanno deciso di tenere due riunioni di famiglia l’anno per ragguagliare i soci e i futuri soci sull’andamento aziendale e sui piani strategici, e per discutere investimenti di particolare impegno finanziario e profilo di rischio. Poi, hanno stabilito di organizzare una serie di workshop per educare i giovani al ruolo di soci responsabili e per formalizzare la carta dei valori della famiglia. La leadership operativa di quest’ultimo progetto è stata assegnata a una coppia di cugini che si sono avvalsi del supporto metodologico di un facilitatore. Infine, più recentemente, hanno deciso di lavorare sulla redazione di un accordo di famiglia per definire le regole di funzionamento della governance aziendale nell’ambito di una convivenza fra generazioni che durerà almeno quindici anni.

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