Genere, talenti e ruolo delle famiglie imprenditoriali

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17 Mar
17/03/2017
Foto del profilo di Daniela Montemerlo

by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Riflettendo sul tema per questa puntata della nostra community, ho provato anzitutto a fare un punto della situazione incrociando tre evidenze recenti e emblematiche.
La prima proviene da un’aula SDA Bocconi di neo imprenditori e imprenditrici, molti dei quali ex manager. Parliamo di stili di genere nel contesto dello sviluppo delle attitudini, competenze e capacità funzionali all’assunzione di ruoli apicali. Divido l’aula in gruppi di donne e uomini chiedendo loro di rappresentare i tratti originali dello stile di leadership dell’altro genere. La discussione che segue fa emergere alcuni elementi interessanti. In termini di contenuti la leadership al femminile è disegnata in modo estremamente mascolino; di entrambi i generi emergono profili stereotipati, che “estremizzano” i tratti degli uni e degli altri; si esprimono dubbi sull’effettiva influenza del genere: “un leader è un leader uomo o donna che sia”. In termini di processo, la rappresentazione a tinte forti delle criticità di ciascuno stile suscita in molti partecipanti reazioni accese tra difesa e recriminazioni; le tensioni si sono poi stemperate approfondendo le ragioni reciproche, la complementarità tra i generi e l’influenza del contesto organizzativo e di una cultura di base ancora poco inclini a sostenere i talenti al di là del genere.

gender-balance-612x336La seconda evidenza si è palesata pochi giorni dopo in un seminario dell’Istituto per i Valori d’Impresa in tema di management imprenditoriale. Intervengono un capo azienda e un top manager da aziende familiari, maschi, entrambi espressione di un modello di leadership centrato sulle persone e teso al loro coinvolgimento in un progetto comune, alla cura rigorosa della loro crescita e della loro motivazione e realizzazione, come singoli e in team, con attenzione a sviluppare i talenti che servono da ovunque essi provengano e a dar vita a una diversity efficace in tutte le sue dimensioni, di genere e non solo. Un modello di leadership cosiddetto transformational, riconosciuto come fondamentale nel contesto di oggi, che incorpora tratti essenziali dello stile femminile, in particolare la preoccupazione del come gli obiettivi si raggiungono e dei risultati di crescita e soddisfazione delle persone, senza trascurare il focus sugli obiettivi e la determinazione a raggiungerli, caratteristici dello stile maschile.

La terza evidenza è, in realtà, un insieme delle continue evidenze di disparità tra i generi in termini di accesso effettivo alle posizioni di leadership, di retribuzioni, di carico di lavoro “cumulato” professionale e familiare. Sostanzialmente, la situazione non sta cambiando.


Due riflessioni sullo “stato dell’arte”


L’incrociarsi delle evidenze di cui sopra suggerisce due riflessioni nella direzione dell’abbattimento dei pregiudizi e della valorizzazione piena dei talenti, a beneficio delle aziende e delle persone.

downloadLa prima riflessione è per sottolineare che il tema della diversity di genere è tuttora trattato “in superficie”, pur con l’enorme lavoro fatto e in corso. Anzitutto, le peculiarità di genere esistono e rappresentano riferimenti utili per conoscere se stessi e gli altri, ovviamente nella consapevolezza che gli archetipi tendono a standardizzare gli elementi caratteristici. Esse tendono comunque a essere sovra-semplificate, focalizzandosi sugli aspetti negativi piuttosto che su quelli positivi dell’altro genere (certamente anche sulla scorta delle difficoltà vissute, da tante donne ma non solo), cadendo nella trappola degli stereotipi e identificando deterministicamente gli stili con i generi biologici. In realtà, ogni persona presenta un mix variabile di elementi distintivi dell’uno e dell’altro stile, e quindi può distaccarsi anche significativamente dall’archetipo corrispondente al proprio genere biologico, in funzione delle proprie caratteristiche innate e del contesto in cui è cresciuta. Inoltre, la standardizzazione porta a trascurare una delle idee più interessanti elaborate in letteratura, ossia che gli stili di genere sono efficaci quando sono “maturi”, ossia quando chi li personifica è consapevole delle proprie peculiarità, positive e negative, e sa bilanciare queste ultime imparando dall’altro genere. Lo stile transformational di cui sopra si ritrova in uomini e donne; certamente chi – uomo o donna – ha uno stile maschile poco maturo farà più fatica ad adottarlo.

Inoltre, la diversity di genere è facilmente intesa come mera “sommatoria” di differenze. Accostare differenze nella composizione di un team di top manager, di co-leader (sempre più numerosi), di un CdA è solo il primo passo. La diversity, non solo di genere, funziona infatti non come somma di differenze ma come “moltiplicatore” di complementarità in un progetto comune a cui tutti apportano il proprio contributo originale costruendo sui contributi altrui. Altrimenti, le differenze restano fonte più di divergenze (e di discriminazioni) che di ricchezza. Per valorizzare le complementarità occorre crederci, cosa non banale data la persistenza dei modelli “non-diverse”, e lavorarci dalla costruzione dei team alla loro preparazione e conduzione, ad evidenza con un ruolo cruciale di chi è in posizione di leadership.

La seconda riflessione è per ricordare che il tema della diversity non deve offuscare quello dei contenuti, e delle competenze e capacità da sviluppare di conseguenza, di una leadership efficace nelle sue sfaccettature di capacità di pensiero strategico, di mobilitazione delle energie delle persone e di loro coinvolgimento sia nell’elaborazione che nella execution della strategia, di guida delle persone verso gli obiettivi che ne scaturiscono, di valorizzazione del sistema ampio degli stakeholder portatori di contributi critici, di accountability.

In sintesi: il genere, con le sue peculiarità e con maturità, può e deve “colorare” una buona leadership; il genere, al tempo stesso, non deve impedire a chi ha maturato conoscenze, esperienze e competenze consone di assumere posizioni di leadership. Troppo spesso questo succede ancora, sulla base di pregiudizi saldamente radicati.

Il ruolo chiave delle famiglie imprenditoriali eccellenti

In altri contributi di questa community si è evidenziato come i risultati di ricerca non siano ancora univoci nel definire se la proprietà familiare favorisca o no la valorizzazione del talento femminile. Ma nel contesto descritto è forse ancora più importante guardare ai casi di eccellenza per gli esempi di cambiamenti concreti che essi offrono.

sda-servizi-distributori-automatici-alimenti-roma-lazioautomaticiLe famiglie imprenditoriali eccellenti infatti, come famiglie in senso stretto hanno un approccio “generativo”, ossia curano la crescita dei singoli individui, valorizzandone le attitudini e i talenti personali, e al tempo stesso la crescita della famiglia come insieme. Come famiglie proprietarie responsabili, esse estendono questo approccio all’azienda, dando spazio ai talenti e allo sviluppo di una buona leadership indipendente dal genere. Tante donne (e tanti uomini) a capo dell’azienda personificano le sfaccettature transformational sopra citate, come leader o come co-leader con fratelli e sorelle o cugini/e; e le donne rappresentano esempi particolarmente importanti “contro” il rischio di autolimitazione che caratterizza lo stile femminile e ne blocca spesso l’espressione piena. E non si tratta solo di leader familiari; le famiglie eccellenti sanno anche attrarre e integrare talenti non familiari, coinvolgendoli in un sogno e in progetti comuni con un ruolo attivo e in spirito di squadra.

E’ uno sforzo sistemico, che si alimenta a livello di leadership ma anche a monte, con scelte di governance che diano una corretta “costituzione” all’azienda, e a valle con decisioni organizzative e di gestione delle persone che consentano la crescita interna dei futuri executive, del team manageriale e dell’azienda tutta. E prima ancora, è uno sforzo culturale ed educativo verso le nuove generazioni e anche verso quelle già “adulte”. In questa prospettiva, la molteplicità di tavoli su cui le famiglie imprenditoriali agiscono rende il loro contributo – e la loro responsabilità - di rilievo ancora maggiore.
 

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