Le PMI e lo scenario competitivo: come fare la differenza?

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23 Nov
23/11/2016
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by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il panorama economico italiano dal secondo dopoguerra in avanti è sempre stato caratterizzato da una grande ricchezza di imprese e di imprenditori. Sono tanti i casi di singoli individui e di intere famiglie che, pur a fronte di un contesto economico non particolarmente favorevole allo svolgimento dell’attività imprenditoriale, hanno dato vita ad aziende eccellenti, capaci di affermarsi sui mercati internazionali, sviluppando marchi e prodotti di successo, intorno ai quali si è costruito il fascino del Made in Italy.
Alla base di questa grande ‘vivacità imprenditoriale’ ci sono state imprese caratterizzate da due fondamentali ceppi di competenze: i) tecnico-produttive, collegate alla storia dei nostri imprenditori che è prevalentemente una storia di prodotto; ii) imprenditoriali, intese nel senso di ‘avere il coraggio di fare gli imprenditori’. Una spiccata cultura di prodotto e una quasi naturale propensione al rischio, che i distretti industriali hanno contribuito a diffondere prevalentemente attraverso processi di imitazione e che sono diventate una sorta di tratto distintivo delle imprese italiane.

Lo scenario competitivo

Queste competenze hanno fatto a lungo la differenza e sono state alla base di numerosi e interessanti percorsi di successo, anche per la contemporanea presenza di due elementi legati al contesto economico complessivo. Da una parte, la costante crescita del mercato e dei consumi, avvenuta tanto in Italia quanto all’estero, che ha rappresentato un traino fondamentale per lo sviluppo delle vendite. Dall’altra, una concorrenza internazionale per lunghi tratti in ritardo in molti settori caratterizzati dalle eccellenze italiane, che ha lasciato ampi spazi da cogliere ai nostri imprenditori. Ne è emerso un quadro in cui, oltre a tante imprese che sono state in grado di esprimere modelli eccellenti in senso assoluto, molte altre hanno beneficiato di un contesto competitivo sicuramente favorevole, avendo il merito, comunque grande, di aver saputo rischiare ed essere lì, al momento opportuno, tra i protagonisti. Quasi che per molta parte del secolo scorso la chiave del successo sia stata ‘esserci’ e ‘fare prodotti di buona qualità’.

concorrenzaPiù di recente, il quadro economico è profondamente cambiato. Dapprima, è cresciuto il livello qualitativo di molti competitor internazionali, che sono stati capaci di arricchire il proprio know-how sfruttando la maggiore mobilità di informazioni, individui e tecnologie. Parallelamente, la crisi economica di questi ultimi anni ha limitato i consumi in molti settori, riducendo gli spazi di crescita ‘naturale’ delle imprese e rendendo i consumatori più selettivi negli acquisti. Ecco allora che, in un contesto caratterizzato da una più accesa competizione e con tanti player che offrono prodotti e servizi almeno all’apparenza analoghi, le aziende che ambiscono a ritagliarsi un posizionamento di successo devono puntare a rafforzare la propria identità, costruendo solidi e riconoscibili elementi di unicità, che diventano le ragioni per farsi preferire dai clienti. Quasi che da ‘esserci’ e ‘fare prodotti di buona qualità’ la chiave del successo diventi la capacità di ‘fare la differenza’.

I passi per “fare la differenza”

Pensando infatti alle aziende di successo, capaci nel tempo di affermare e di dare valore al proprio marchio, ci accorgiamo che esse sono sempre riconoscibili per qualche chiaro tratto distintivo. Vuoi nelle caratteristiche del prodotto o dei processi produttivi, vuoi nella scelta dei canali commerciali o nell’efficacia dei processi di comunicazione, vuoi nelle modalità di interazione con i clienti o di interpretarne i bisogni.
Se dunque diviene fondamentale per le aziende di tutte le dimensioni costruire una nuova o una più forte identità rispetto ai concorrenti, quali sono i passi da seguire per raggiungere efficacemente questo obiettivo?

1. Analisi interna per individuare quali possono essere gli elementi di unicità.
Osservare con attenzione le caratteristiche dell’azienda, la sua storia, le attività svolte, nonché il portafoglio di risorse e competenze è un ottimo punto di partenza per comprendere quelli che sono già i punti di forza o quelli che lo potrebbero diventare nell’immediato futuro. Certo, riuscire ad effettuare questo tipo di analisi non limitandosi alle categorie concettuali consolidate, prevalentemente legate alla sfera del prodotto, potrebbe aiutare ad allargare la propria visione e a leggere meglio le potenzialità dell’azienda. Ad ogni modo, questo lavoro è fondamentale, considerando che l’unicità di alcune attività o la distintività di alcune risorse potrebbero essere solidi elementi su cui fondare la propria identità.

customer-segmentation-fi2. Segmentazione dei clienti per interpretare efficacemente i bisogni.
Limitarsi all’analisi interna rischia di costruire modelli di azienda eccessivamente ‘autoreferenziali’, che tengono conto in misura troppo limitata di ciò che accade sul mercato e rischiano di rallentare i processi di cambiamento delle aziende. Ecco, quindi, che una prospettiva più ampia che guardi al mercato e ai consumatori finali, non focalizzandosi esclusivamente sui clienti già serviti, ma segmentando il mercato per comprendere se ci siano spazi per soddisfare nuovi bisogni o modalità originali per interpretarli, può aiutare le aziende a individuare il proprio percorso di sviluppo. A questo scopo, assumere il punto di vista del cliente e capire i meccanismi attraverso i quali crea valore con il proprio modello di business aiuta a costruire una proposta più efficace.

3. Analisi del posizionamento dei concorrenti per valutare gli spazi esistenti.
L’esame dei primi due punti può far emergere qualche idea interessante in termini di posizionamento e di elementi distintivi che dovrebbero caratterizzarlo. Tuttavia, queste ipotesi di lavoro vanno opportunamente completate con una attenta valutazione dei concorrenti e dei processi di trasformazione del settore. L’analisi dei concorrenti, per comprendere se gli elementi di caratterizzazione identificati dall’azienda non la collochino in spazi di settore già molto presidiati e oggetto di accesa competizione e, in tal caso, quali leve utilizzare per avere la meglio sugli altri. L’analisi dei processi di trasformazione, per assicurarsi che il posizionamento immaginato sia sostenibile nel tempo e non corra il rischio di essere tagliato fuori da cambiamenti repentini nella domanda o nell’offerta.

4. Comunicazione degli elementi di unicità per farli percepire dai clienti.
Qualsiasi aspetto di identità che l’azienda possa aver, pur correttamente, individuato dall’analisi fin qui effettuata non è, di per sé, capace di creare valore se non è percepito dai clienti. Solo se questo accade, i clienti trovano una ragione per scegliere una determinata azienda in un contesto molto competitivo e finiscono per preferirne i prodotti. Per questo motivo le aziende devono dedicare attenzione ed energie all’attività di comunicazione, anche se con tali attività dovessero essere meno a proprio agio.
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Ecco quindi che un primo punto di arrivo di questo processo potrebbe essere la messa a sistema di tutti gli elementi individuati e la definizione di una ‘mission’ chiara ed efficace, che sintetizzi gli obiettivi che ci si propone di raggiungere e il modo di porsi sul mercato. Una ‘mission’ che, oltre a definire con maggiore forza l’immagine dell’azienda nei confronti dei soggetti esterni, deve avere un importante ruolo di comunicazione verso l’interno dell’azienda, contribuendo a compattare il gruppo intorno ad una identità condivisa e ad allineare i comportamenti dei singoli individui.

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