6 passi per innovare nelle PMI

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12 Ott
12/10/2016
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by Giovanni Berti

SDA Fellow of Strategic and Entrepreneurial Management

La piccola e media impresa ha alcuni vantaggi intrinsechi rispetto alla grande impresa nella corsa all’innovazione. Avere una struttura flessibile, la capacità di adattarsi velocemente al mercato, l’essere vicina al cliente, un iter decisionale breve e diretto, un’organizzazione snella e un sistema di comunicazione informale efficace, sono caratteristiche che consentono alla PMI di primeggiare nell’innovazione.

Spesso, la PMI non riesce a sfruttare questa posizione di vantaggio a causa di risorse economiche, umane e di tempo limitate che la costringono a focalizzarsi sull’operatività. Proprio questo è il principale ostacolo all’innovazione, che risulta essere per molte aziende una priorità solo sulla carta.

La definizione di innovazione

innovationAl fine di sfruttare al massimo i vantaggi strutturali della PMI è necessario, anzitutto, adottare una definizione comune di cosa è innovazione e creare la consapevolezza diffusa della necessità di agire. Troppo spesso, infatti, si confonde l’innovazione con le attività di Sviluppo intraprese dalla funzione di Ricerca & Sviluppo, ovvero quelle attività di adattamento dei prodotti/servizi alle esigenze espresse dal singolo cliente. Nello svolgere queste attività, che in realtà appartengono all’operatività del business as usual, l’azienda può sentir soddisfatta la necessità di innovare e quindi non percepire l’esigenza di una “call for action”. Al contrario, l’innovazione è ciò che distrugge l’equilibrio del mercato e crea nuove opportunità quali: l’apertura di nuovi mercati, la creazione di nuovi prodotti o nuove tipologie di prodotto, l’identificazione di nuovi processi produttivi, la conquista di nuove fonti di approvvigionamento, e il cambiamento della struttura del settore*. L’innovazione, così intesa, può essere di prodotto o anche di processo e consente all’azienda di ridurre sensibilmente la struttura dei costi oppure di creare una differenziazione dell’offerta percepita positivamente dal cliente.

Una roadmap per innovare nella PMI

Definito il concetto di innovazione e identificate le attività coerenti con la definizione data, possiamo tracciare un piano, una roadmap delle azioni da porre in essere per dare una spinta all’anima innovativa dalla PMI. Per farlo, possiamo prendere ad esempio i processi strutturati propri dalla grande impresa e adattarli al contesto della PMI. A tal fine, si propongono di seguito 6 passi per innovare nella PMI.

00xPasso 1: Separare l’exploitation dall’exploration, l’operatività dai processi di creazione di nuove opportunità di business.
Quante volte i CdA si riuniscono per discutere obiettivi di lungo periodo e invece, le riunioni si focalizzano sul budget, sulla soluzione di problemi operativi o sul rispondere ad esigenze del momento? E’ necessario prendere coscienza che l’imprenditore ed il manager concentrano le proprie attenzioni inevitabilmente sull’operatività. Affrontare tematiche di lungo periodo, soprattutto se riguardano l’innovazione, è complesso. Esse richiedono un mindset diverso, tempi e modalità dedicate, perché le logiche di efficienza che si applicano alle attività day by day non sempre sono efficaci quando si tratta di innovazione. 

Passo 2: Creare una struttura organizzativa dedicata all’innovazione.
Se i processi di innovazione richiedono una separazione rispetto all’ordinaria amministrazione, è buona prassi creare una struttura ad hoc responsabilizzata sul produrre innovazione. Questa struttura in una PMI può essere costituita da un comitato o da una task force che riunisce, ad intervalli definiti (ad esempio una volta ogni due settimane), figure impiegate in altre funzioni. Caratteristica fondamentale di queste strutture organizzative è di poter attingere a risorse multidisciplinari (ad esempio persone impiegate nella produzione, nell’R&D, nel marketing e nel commerciale) senza tralasciare l’inserimento di una figura che abbia chiara visione della strategia di lungo periodo dell’azienda. Il carattere multifunzionale è essenziale per non incorrere nel rischio di considerare l’innovazione come materia propria solo dell’R&D. L’innovazione, infatti, non è necessariamente solo tecnica e per essere efficace deve essere strettamente connessa con il mercato e con gli obiettivi che l’azienda intende perseguire.

Passo 3: Definire una strategia di innovazione.
L’innovazione richiede un processo strategico definito che inizia conducendo un’analisi di mercato ed identificando le risorse e competenze disponibili in azienda. L’analisi di mercato ha l’obiettivo di mappare i segmenti di mercato in cui l’impresa opera e quelli limitrofi per definire la loro attrattività e accessibilità, di individuare le attività poste in essere dai competitor diretti ed indiretti e di identificare i trend attuali e futuri. L’analisi delle risorse e competenze dell’azienda ha l’obiettivo di individuare le determinanti di vantaggio su cui l’azienda può fare leva per accedere a nuovi mercati, creare nuovi prodotti o processi produttivi e/o identificare nuovi modelli di business. Queste analisi sono necessarie per delineare le linee strategiche su cui focalizzare gli sforzi innovativi e per definire degli obiettivi di lungo termine che devono trovare approvazione e condivisione all’interno dell’azienda. 

Passo 4: Favorire la generazione di idee all’interno dell’organizzazione.
Avere una struttura organizzativa dedicata, non significa delegare interamente la generazione delle idee. Il comitato (o task force) avrà la responsabilità di produrre idee, attraverso sessioni di brainstorming, ma anche di facilitare il processo di generazione di nuove soluzioni da parte di tutta l’organizzazione. Per facilitare la generazione di idee è necessario coinvolgere l’intera organizzazione e ridurre le incertezze tipiche che affronta una risorsa che vuole proporre un’idea. Queste incertezze sono legate:
– Al mercato: l’idea è realmente interessante? Esiste un mercato per questa idea?
– Alla comunicazione interna: a chi comunico la mia idea? Come la descrivo?
– Al valore dell’iniziativa: quanto vale la mia idea? Se non ci guadagno nulla ha senso rischiare?
– Al comportamento degli altri: se racconto l’idea, qualcuno può appropriarsi dei meriti?
Per risolvere queste incertezze, il comitato può rendere l’organizzazione partecipe del processo, condividendo gli obiettivi, le analisi di mercato e le linee guida individuate. E’ possibile istituire un appuntamento mensile in cui ogni dipendente può partecipare ad una sessione di brainstorming per comunicare la sua idea in maniera informale. L’azienda può definire un piano di incentivi per coloro che propongono un’idea che verrà sviluppata. L’incentivo può essere economico o morale, ad esempio, coinvolgendo la risorsa nel processo di sviluppo dell’idea e nell’implementazione. Infine, è necessario stabilire un codice di comportamento che permetta di avere chiara la “proprietà intellettuale” del promotore dell’idea.Communication1

Passo 5: Supportare lo sviluppo dell’innovazione.
Dopo aver provveduto alla creazione di un sistema di generazione di idee, il comitato avrà il compito di selezionare le idee che riservano il maggior potenziale e che sono coerenti con le linee guida della strategia. Queste idee andranno strutturate al fine di essere discusse con i decision maker aziendali. Suggerisco di utilizzare modelli quali il business model canvas** per poter presentare l’idea ad alcune risorse chiave all’interno dell’azienda, raccogliere dei feedback preziosi e quindi creare un vero e proprio business plan, anche semplificato. Un processo di questo tipo consentirà di presentare l’idea ai vertici aziendali in un linguaggio efficace fornendo ogni elemento per l’analisi.

Passo 6: Misurare l’innovazione
La misurazione dell’innovazione prodotta dal comitato è probabilmente l’aspetto più complesso del processo, ma necessario. Esistono molte tecniche per misurare quanto un’azienda sia innovativa, tra cui: numero di nuove iniziative intraprese nell’anno, numero di nuovi brevetti registrati, numero di nuovi prodotti e/o processi produttivi ed il loro impatto sulla bottom-line aziendale, fino a predisporre questionari per testare quanto l’azienda venga considerata innovativa dagli opinion leader. Quest’ultima misurazione è un ottimo strumento di marketing che coinvolge gli stakeholder aziendali nelle attività intraprese dall’azienda. Il sistema di misurazione ideale varia a seconda dell’attività d’impresa e pertanto la scelta è soggettiva. Misurare i risultati crea dedizione e formalizza la necessità di un impegno reale e concreto che è la vera chiave dell’innovazione all’interno di una PMI.

* Schumpeter, Joseph; The Theory of Economic Development (1934).
** Osterwalder, Alexander; Business Model Generation (2013).

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