Fashion Mission (Im)possible: ridurre i prezzi e alzare la qualità

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28 Set
28/09/2016
Foto del profilo di Erica Corbellini

by Erica Corbellini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Le aziende della moda/lusso, ossia quelle che vendono capi soggetti a un ciclo di vita stagionale ma a un prezzo così elevato che molti analisti le definiscono come lusso (pur essendo i due concetti diversi - il lusso è atemporale e iconico, la moda stagionale e di tendenza - i modelli di business nell’alto di gamma tendono sempre più a collidere) sembrano entrate in una fase di difficoltà dalla quale stentano a riprendersi.
Nonostante il lusso sia tra i settori che hanno reagito meglio alla crisi, molti segnali fanno temere che la crescita degli anni 2010-2014 non si ripeterà nei prossimi anni. Nel 2015, infatti, dopo anni di aumento spensierato del valore dei titoli, il saldo della performance azionaria di molte aziende è stato fortemente negativo: si va dal -46% di Prada, al -32% di Burberry, mentre le azioni di Brunello Cucinelli e Ferragamo hanno registrato rispettivamente un -19% e -10,8%. Ma a scendere non è stato solo il valore del capitale, nel caso di Prada, per esempio, i risultati economici del 2015 sono stati i più bassi degli ultimi cinque anni (-27% dei profitti e -8% delle vendite). Stessa sorte per Burberry i cui profitti nel 2016 dovrebbero scendere per il secondo anno consecutivo a causa dell’effetto combinato del rallentamento della domanda in Asia e della diminuzione dei flussi turistici in Europa per gli attacchi terroristici.

L'origine della crisi

crisiL’origine della crisi risale agli anni 2000 quando le aziende della moda hanno premuto l’acceleratore sull’espansione del numero di negozi. Il generale rallentamento dell’economia cinese, unito alla campagna anti-corruzione varata dal governo, che ha limitato gli acquisti di prodotti di lusso stranieri per ottenere il favore dei dirigenti statali, ha portato molti marchi a rallentare il flusso di nuove aperture e riscoprire il mercato domestico. Secondo la definizione di McKinsey&Company il lusso è entrato nella fase del “new normal” dove, in assenza di fenomeni esplosivi com’era stata la Cina negli ultimi anni, il trend di aumento dei fatturati dovrebbe diventare più limitato ma anche più fisiologico. Basterà quindi accontentarsi (ammesso che la vorace finanza sia in grado di farlo) di crescere meno ma crescere meglio?
E’ senz’altro il modo giusto di guardare al futuro ma intanto occorre rimediare agli errori fatti in passato.

Il numero dei negozi monomarca

Quello che pesa di più è il numero eccessivo di negozi monomarca. La crescita retail ha, infatti, appesantito notevolmente la struttura dei costi di aziende che in passato, quando gestivano internamente solo lo stile e l’immagine, erano invece molto flessibili. Inoltre, il proliferare dei negozi propri ha significato estensione in senso lifestyle dell’offerta, con conseguente aumento delle categorie merceologiche, che vuol dire più rimanenze, crescita della proposta venduta a prezzi scontati, apertura di outlet fisici e virtuali, mercato parallelo, diluzione del valore della marca. Sono aumentati i mercati coperti, sono aumentati i punti vendita, sono aumentati i dipendenti (per lo più commessi), sono aumentate le collezioni, sono aumentate le tipologie di articoli; è andata a finire che sono aumentati anche i prezzi. Bisognava, infatti, assorbire i costi di affitto e gestionali, sponsorizzare le celebrities che sembrano diventate indispensabili per influenzare la generazione digitale, bilanciare le differenze di prezzo tra i vari mercati dovuti a dazi, tariffe e altre forme protezionistiche (alcuni consumatori come quelli cinesi godono di sconti sottobanco permanenti), puntare ai nuovi ricchi che giudicano la qualità solo da quanto costa. copertina-inst-978x733

Risultato? Prezzi con uno zero in più rispetto al passato, irraggiungibili dai clienti storici del ceto medio che ormai comprano solo ai saldi o nelle cosiddette private sales su internet o nelle showroom dei marchi, quando non si rivolgono direttamente a Zara, H&M o Primark. Certo la qualità non è la stessa e lo stile non è, per così dire, di prima mano ma siamo sicuri che all’aumento stellare dei prezzi sia corrisposto un incremento altrettanto elevato della qualità? A sentire tanti fornitori dei grandi marchi è successo proprio l’opposto. Perché la vetrina nella via più importante del centro si vede, la qualità del tessuto o delle finiture molto meno (nell’immediato, si intende, perché nel lungo periodo la differenza si percepisce, eccome, ma a quel punto ci sono già nuove collezioni da acquistare).

La missione (im)possibile 

cost qualityCome se ne esce? La missione (im)possibile è razionalizzare pesantemente la rete di negozi diretti, riequilibrare il rapporto tra flagship stores e outlet, eliminare le produzioni ad hoc per gli articoli scontati, puntare sui prodotti iconici così da limitare le superfici di vendita all’esposizione di ciò che i marchi sanno fare davvero e, contemporaneamente, rivedere drasticamente il sistema dei moltiplicatori riducendo il mark-up da costo industriale a prezzo retail a favore di una maggiore marginalità e allocazione del valore aggiunto nelle fasi di acquisto delle materie prime e trasformazione delle stesse. Tornando insomma a far pagare al cliente il costo del design e della manifattura invece di quello degli architetti e dei testimonial. Perché oggi certi prezzi non sono più di moda.

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