Famiglie imprenditoriali: diversificare o non diversificare?

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27 Ott
27/10/2016
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by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Secondo le prime evidenze di una ricerca sui grandi gruppi europei a controllo familiare che la Cattedra AIdAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari sta completando, il capitalismo italiano è meno diversificato di quello francese e tedesco.

Le famiglie imprenditoriali del Bel Paese preferiscono investire in un core business ben identificato nei suoi confini e diversificarsi con molta prudenza in segmenti adiacenti. Inoltre, più che la diversificazione in nuove combinazioni prodotto-mercato o settori correlati, i grandi gruppi familiari prediligono la diversificazione geografica del core business ossia un’espansione internazionale dei ricavi. Infine, la via della diversificazione non correlata è ancor meno battuta di quella correlata.

In buona sostanza, le storie di sviluppo e crescita di famiglie come gli Agnelli (Exor), i Benetton (Edizione Holding) oppure i Draghi-Boroli (Gruppo De Agostini) sono da considerarsi come esperienze straordinarie e non rappresentative del panorama italiano dato che sono davvero poche le realtà che hanno ampliato considerevolmente il loro raggio di azione.

Il dato sulla modesta diversificazione non stupisce gli addetti ai lavori, ma non per questo non deve essere letto criticamente dato che è in controtendenza con quanto suggerito da molti studiosi internazionali di family business per favorire la continuità generazionale: diversificare il patrimonio imprenditoriale tanto più se la famiglia cresce in dimensione e complessità nelle relazioni di parentela e se opera in contesti istituzionali ed economici incerti e dinamici.

Dunque, diversificare o non diversificare? Quali i vantaggi specifici per una famiglia imprenditoriale oltre a quelli che può cogliere qualsiasi impresa che imbocca questa strada?

La diversificazione correlata del patrimonio imprenditoriale

diversifyQuando si investe in nuovi business collegati da sinergie operative con quelli ove già si compete, si compie un’operazione di diversificazione correlata che crea valore aggiunto grazie a una gestione congiunta dei business rispetto alla loro gestione autonoma. Le sinergie operative, si ricorda, si palesano quando due unità condividono degli asset – per esempio, piattaforme distributive, brand, impianti produttivi - oppure si trasferiscono fra loro delle competenze di valore – di marketing, produttive, logistiche.

La diversificazione correlata crea sì valore, ma rischia anche distruggerne se non è ben pensata e messa in opera. Per esempio, una cattiva gestione può far perdere opportunità di sviluppo alle unità in portafoglio che hanno un maggior potenziale e capacità competitiva, se ad esse vengono posti dei vincoli e limitazioni nell’utilizzo delle risorse per consentire alla famiglia di entrare in business non promettenti oppure per sussidiare business deboli che stenterebbero a sopravvivere se abbandonati a se stessi.

La famiglia Buzzi è un esempio di gruppo familiare che ha intrapreso un processo di diversificazione correlata nel corso degli anni. Attualmente, controlla il gruppo Buzzi Unicem quotato alla Borsa Italiana che si pone su mercato internazionale come player multi-regionale unicamente focalizzato su cemento, calcestruzzi e aggregati.

Venendo alla prospettiva familiare, la diversificazione correlata presenta tre vantaggi specifici:

  1. maggior facilità di trasmettere la cultura imprenditoriale della famiglia al passare delle generazioni: la diversificazione correlata fonda su una ‘visione industriale’ delle attività di impresa ed è frutto di una cultura imprenditoriale che è generalmente più facile da trasmettere alle nuove generazioni. Si tratta di una cultura fatta di valori ed elementi molto tangibili come la ricerca di un’eccellenza nel prodotto o nel servizio, il presidio di un mercato, oppure un forte orientamento alla crescita e all’innovazione. Radici industriali che appassionano i giovani permettendo loro di immedesimarsi nella tradizione familiare dei propri antenati per rileggerla e innovarla con il passare del tempo;
  2. creare opportunità di carriera per la nuova generazione: nelle famiglie che crescono in estensione e complessità nelle relazioni di partenetela allo scorrere delle generazioni, una strategia di diversificazione correlata consente di offrire un maggior numero di opportunità di carriera per i giovani meritevoli, con il risultato di rafforzare anche il loro commitment e legame emotivo nei confronti dell’impresa. Uno dei fattori chiave di successo nei processi di successione;
  3. stimolare lo spirito imprenditoriale nelle nuove generazioni: una famiglia imprenditoriale che desideri valorizzare il talento dei componenti della nuova generazione capaci di sviluppare nuove idee di business potrebbe decidere di co-investire nei loro progetti, a patto che presentino delle sinergie operative con i business ove già si compete. In questa ipotesi, la famiglia non fornirebbe solo finanza per lo sviluppo, ma anche risorse critiche per l’avvio dell’iniziativa come l’impiego di reti distributive, l’utilizzo di stabilimenti o laboratori del gruppo, oppure l’accesso a relazioni esclusive con la business community.

La diversificazione non correlata del patrimonio imprenditoriale

diversifyIntraprendere una strategia di diversificazione non correlata del patrimonio imprenditoriale equivale a promuovere investimenti in nuovi business che sono indipendenti fra loro sul piano gestionale e organizzativo, e che non condividono, se non in minima parte, delle sinergie operative.
Si crea valore attraverso queste strategie principalmente in due modi. Da un lato, investendo in attività d’impresa che hanno prospettive di sviluppo molto attraenti. Dall’altro lato, cedendo i business presenti in portafoglio quando si ricevono offerte molto vantaggiose che permettono di iscrivere sostanziose plusvalenze a bilancio.
E’ bene ricordare che un vantaggio chiave della diversificazione non correlata è poi la possibilità di ridurre il rischio di impresa componendo un portafoglio di investimenti i cui risultati economico-finanziari non siano correlati tra di loro

La famiglia Gualandi è un esempio di gruppo familiare di media dimensione che ha intrapreso un processo di diversificazione non correlata. Oggigiorno controlla sia il gruppo Coswell, un'azienda specializzata nella produzione e commercializzazione di prodotti di largo consumo per la cura e il benessere della persona, della profumeria "masstige" e della profumeria selettiva, oltre che a operare nel canale farmacia, che il Cristallo Hotel & Resort di Cortina d’Ampezzo.

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Nella prospettiva familiare, la diversificazione non correlata permette di cogliere alcuni vantaggi specifici:

  1. stabilizzare la politica dei dividendi: laddove la proprietà è composta da tanti soci familiari non coinvolti nella gestione del business, questa strategia permette di stabilizzare più facilmente il flusso di cassa complessivo del gruppo e, per riflesso, di creare le condizioni per una politica dei dividendi regolare nel tempo;
  2. rendere la proprietà familiare meno dipendente dai mercati finanziari: una diversificazione non correlata del patrimonio che permetta di combinare fra loro business che producono cassa con business che ne richiedono per lo sviluppo, può consentire alla famiglia di finanziare la crescita del valore del patrimonio evitando di dipendere eccessivamente dal sistema bancario;
  3. favorire riassetti proprietari: se al passare delle generazioni qualche socio familiare chiede di essere liquidato, i rimanenti possono procedere all’acquisto delle quote messe in vendita, oppure far sì che il gruppo ceda uno dei business in portafoglio per generare le risorse finanziarie necessarie per effettuare il riassetto proprietario. Tale opzione è più facile da perseguire nel caso di diversificazione non correlata poiché le singole unità che compongono il portafoglio sono fra loro indipendenti e, pertanto, possono essere facilmente oggetto di cessione;
  4. favorire ristrutturazioni aziendali senza richiedere risorse finanziarie direttamente ai soci: una cessione di uno dei business no core in portafoglio può aiutare le famiglie ad affrontare una crisi economica e finanziaria del core business mettendo facilmente a disposizioni risorse fresche per il rilancio delle attività;
  5. creare opportunità imprenditoriali e di carriera per la nuova generazione: come già osservato, ampliare il raggio di azione del gruppo in concomitanza di un’estensione della dimensione della famiglia con il passare delle generazioni offre la possibilità di ampliare le opportunità di crescita per i giovani meritevoli.

family-Business_SnapseedDiversificare o non diversificare?

Non esiste una risposta univoca a questa domanda. Bisogna saper analizzare l’insieme dei vantaggi e svantaggi delle diverse alternative perseguibili sia tenendo conto della prospettiva dell’impresa che della famiglia e avendo chiaro in mente che una famiglia imprenditoriale pianifica nel lungo termine, guardando alla prossima generazione, non semplicemente nel breve termine.

Qualora si intenda diversificare, è però bene ricordare un ultimo aspetto: l’ingresso in nuovo business non dovrebbe mai essere inteso come un espediente né per creare posti di lavoro per la famiglia che si amplia in dimensione al passare delle generazioni né per favorire l’istituzione di cosiddetti ‘feudi familiari’. Non si diversifica per affidare a ogni ramo familiare una provincia dell’impero da governare affinché tutti – o tanti - possano fregiarsi del titolo di leader.

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