La riscossa della Corporate Strategy

Reading time: 7 minutes

21 Lug
21/07/2016
Foto del profilo di Cinzia Parolini

by Cinzia Parolini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Cosa non ha funzionato nella strategia competitiva di Nokia? Perché Bulgari ha rinunciato alla sua indipendenza per entrare nel gruppo LVMH? Quali sono le scelte che hanno portato Google a dominare rispetto a Yahoo!, che pure era entrata prima nel mercato dei motori di ricerca? La risposta a queste domande deve ricercarsi nelle scelte a livello corporate di queste imprese, scelte che in alcuni casi hanno ben supportato il vantaggio competitivo a livello di business, mentre in altri casi (vedi Nokia e Yahoo!) sono state carenti.

Le strategie a livello corporate sono quelle che definiscono il raggio di azione di un’impresa e, quindi, il suo livello di internazionalizzazione, diversificazione e integrazione verticale. In molti manuali e corsi di strategia queste scelte vengono messe in secondo piano rispetto alle strategie competitive a livello di business. Anche a causa delle scelte sbagliate di molti gruppi conglomerati fra gli anni settanta e ottanta, spesso se ne parla più per mettere in guardia riguardo ai loro rischi che per sottolinearne il contributo al successo competitivo. Una serie di cambiamenti economici strutturali stanno tuttavia riportando in auge le strategie corporate, che in sempre più settori giocano ormai un ruolo primario nella creazione del vantaggio competitivo a livello di business.

Cosa è cambiato?

nokia_reuters_824Anzitutto i perimetri che definiscono i settori sono sempre più sfumati e si moltiplicano le aree di complementarietà tra comparti industriali un tempo distinti. Si pensi a Nokia: il suo vantaggio di costo apparentemente inattaccabile fino agli inizi degli anni duemila è crollato nel giro di pochissimi anni di fronte a competitor come Apple e Samsung che potevano fruttare la loro presenza simultanea nel settore dei computer e degli smartphone. Il fallimento di Nokia è legato soprattutto a scelte a livello corporate: negli anni ottanta Nokia era presente nel settore dei micro-computer, ma decise di uscirne agli inizi degli anni novanta per focalizzarsi sul business più redditizio della telefonia. L’importanza delle strategie corporate in molti business high tech e Internet è tale che per molte imprese in questi settori (si pensi a Google o Facebook) non ha nemmeno senso interrogarsi sul tipo di strategia competitiva perseguita (costo? differenziazione? blue ocean?), mentre la valutazione dell’ecosistema che controllano e delle interrelazioni fra i business è essenziale per valutare il vantaggio competitivo di ciascuno dei molteplici business in cui sono presenti.

Un secondo motivo è legato alla crescente apertura dei mercati internazionali, un trend strutturale ed irreversibile sostenuto dalla crescente facilità di comunicazione, che episodi come la Brexit o guerre locali possono rallentare, ma certo non invertire. In un contesto globale l’appartenenza a gruppi globali può essere essenziale per sostenere il vantaggio competitivo a livello di singolo business. Un esempio a questo riguardo è dato dai grandi gruppi del lusso (quali LVMH, PPR e Richemont) che stanno concentrando sotto di sé un numero crescente di brand con risultati in genere molto positivi. Pur avendo molta libertà in merito al proprio posizionamento sul mercato, i brand appartenenti a questi grandi gruppi possono infatti godere di sinergie finanziarie ed operative significative, oltre che di supporto nel perseguimento di strategie di crescita internazionale che spesso coinvolgono mercati emergenti, molto lontani e “diversi” rispetto ai mercati di provenienza.

Competere attraverso la Corporate Strategy: il caso Starbucks

Un esempio interessante emerge dall’analisi di come Starbucks sia uscita dalla difficile situazione competitiva in cui si era venuta a trovare fra il 2008 ed il 2009.
Alla fine degli anni duemila Starbucks era ancora essenzialmente una realtà statunitense e mono-business, con solo il 20% del fatturato realizzato all’estero. Nel 2008 la catena si trovò ad affrontare un attacco diretto da parte di McDonald, che aveva deciso di lanciare la linea McCafé presso i propri punti vendita statunitensi con una campagna pubblicitaria molto aggressiva, denominata “unsnobby coffee”. Starbucks risentì duramente del colpo: nel 2008 e nel 2009 il fatturato per punto vendita di Starbucks calò rispettivamente del 4 e del 6% e a fine 2008 il titolo valeva circa un quarto rispetto ai valori di inizio 2007.

Oggi possiamo dire che Starbucks abbia superato brillantemente questa difficile situazione: dopo un periodo di ristrutturazioni e chiusure, il numero di negozi Starbucks ha ripreso a crescere non solo all’estero, ma anche negli Stati Uniti e, soprattutto, il tasso di crescita del fatturato comparabile per negozio fra il 2011 ed il 2015 si è sempre mantenuto fra il 6 e l’8% annuo ed il fatturato complessivo fra il 2009 ed il 2015 è quasi raddoppiato (vedi figura).

StarbucksLe azioni che stanno dietro questo spettacolare recupero possono in larga parte ricondursi alla sfera delle strategie a livello corporate e possono sintetizzarsi come segue.

  • Internazionalizzazione. Starbucks ha accelerato il programma di apertura di negozi all’estero, con particolare attenzione ai paesi emergenti e, in particolare, alla Cina. Pur mantenendo inalterato il posizionamento dei suoi negozi e la sua mission (Inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time) per adattarsi ai gusti locali Starbucks ha scelto proprio la Cina per lanciare nel 2011 il suo nuovo logo senza nome e senza riferimento al caffè (vedi figura).La_riscossa_della_corporate_strategy2
  • Integrazione verticale. Starbucks ha sempre esternalizzato la produzione dei prodotti da forno a fornitori locali, scelta che comportava qualità e assortimenti non omogenei nei diversi negozi, oltre che prodotti non “appena sfornati”, di qualità non coerente con l’offerta di caffè. Nel 2012 Starbucks ha acquisito “La Boulange”, una piccola catena di panetterie di alta qualità che includeva anche un’attività di produzione di prodotti da forno surgelati rivolti a punti vendita upscale come Whole Food. Oggi i prodotti La Boulange sono diventati parte integrante dell’offerta dei negozi degli Stati Uniti, contribuendo ad un significativo aumento del fatturato food. 
  • Diversificazione. Starbucks ha cominciato a proporre sul mercato prodotti confezionati (in particolare miscele di caffè e bevande a base di caffè) sin dal 1998 attraverso un accordo di licensing con Kraft. Nel 2010 Starbucks ha deciso di interrompere anticipatamente l’accordo con Kraft e di gestire direttamente anche questa linea di business. La rottura dell’accordo è costata a Starbucks ben 2,76 miliardi di dollari, ma il CEO di Starbucks Schultz ha rivendicato la bontà di questa scelta dichiarando: “We are literally in the very nascent stages of building a multibillion-dollar global consumer packaged business. Having gained full operating control, we now have the flexibility and the freedom to control our own destiny”. 

La riscossa della Corporate Strategy

I casi illustrati sopra non solo mostrano chiaramente il grande contributo che le strategie corporate possono dare al conseguimento del vantaggio competitivo a livello di business. Le tradizionali strategie competitive di costo e differenziazione diventano sempre più banali e limitate, certamente non sufficienti nell’era della iper-competizione.
Le implicazioni per i processi strategici delle aziende sono rilevanti. Da una parte occorre valutare attentamente l’impatto del raggio d’azione (geografico, orizzontale e verticale) sul vantaggio competitivo dei business presidiati. Dall'altra, può essere efficace lavorare su una strategia corporate anche quando l’impresa è essenzialmente mono-business, per trovare nuove forme per competere e differenziarsi sul mercato. Più in generale, la strategia corporate rappresenta una delle leve più efficaci per rispondere alla crescente mutevolezza dei mercati, stimolando il cambiamento e l'innovazione continua, attraverso il governo dinamico delle scelte di investimento e disinvestimento.

Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on FacebookShare on Google+Pin on Pinterest
Tags: , , , , , , , ,
0 risposte

Inserisci un commento

Vuoi partecipare alla discussione?
Scrivi il tuo commento.

Rispondi