Verso la filiale project-based

24 Ott
24/10/2014
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by Francesco Saviozzi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Innovare e digitalizzare prodotti, servizi e processi, conciliare ruolo tradizionale e multicanalità, presidiare il rischio e la compliance, dare valore ai clienti e alla banca, avere un “direttore imprenditore” ed essere una squadra: sono questi alcuni degli imperativi per le filiali bancarie che vogliono rimanere sul mercato.

Purtroppo, invece, a tutt’oggi le filiali soffrono di un’autonomia scarsa o nulla nei confronti della sede centrale, lavorano esclusivamente per processi, con tempi di risposta molto lunghi a fronte di richieste anche banali da parte dei clienti, non sono in grado di essere propositive, non sanno auto-organizzarsi. Anche a fronte di eventuali maggiori autonomie, manca un metodo di lavoro che consenta di superare la rigida logica dei processi, nella quale le filiali agiscono solo come ingranaggi del sistema complessivo.

Project-ManagementUn possibile percorso evolutivo è rappresentato dall’adozione, in banca e in filiale, del modello PBE – Project Based Enterprise (Biffi, 2010).

Essere una PBE, in sintesi, significa saper pensare e lavorare per progetti. Per una filiale bancaria vuol dire essere in grado di attivare competenze e fornire soluzioni che esulano dai processi standard, ad esempio personalizzare il finanziamento di start-up locali, supportare i clienti nella gestione di pratiche burocratiche, intraprendere iniziative autonome di cross selling.

Cos'è una PBE?

Il concetto di PBE si comprende più facilmente per differenza rispetto a quello di PBO – Project Based Organization. Le PBO sono aziende il cui business consiste nel fare progetti; pertanto lavorano stabilmente e quasi esclusivamente per progetti. Per una società di impiantistica, di edilizia o di consulenza fare progetti è la normalità, il day by day. La componente processi è limitata a pochissimi processi interni (es. paghe e stipendi). Le banche, viceversa, fanno business con i processi (es. concedere fidi).

Le PBE sono aziende (o parti di aziende) che, pur non facendo business con i progetti, sanno lavorare per progetti, sanno conciliare in modo sinergico progetti e processi, sanno pensare, prima ancora che agire, per progetti. Lavorare per progetti è l’approccio manageriale mediante il quale le aziende governano l’innovazione e il cambiamento. In concreto significa avere la capacità di pianificare il lavoro, finalizzandolo all’ottenimento di un obiettivo specifico e misurabile, la capacità di definire attività e priorità, di definire e governare vincoli temporali e di budget, di misurare lo stato di avanzamento e i risultati ottenuti, di prevenire i rischi, di garantire la qualità, di costruire, gestire e motivare il team dei propri collaboratori, di integrare le parti dell’organizzazione che concorrono all’ottenimento del risultato. Ma possedere competenze di project management, saper fare un singolo progetto, non è sufficiente per essere una PBE.

Modello PBE per articoloE’ necessario saper governare programmi e ambienti multiprogetto; sono necessari sistemi operativi e premianti orientati al progetto; è necessario che le strategie e i piani si sviluppino nella logica progettuale. Il tutto senza dimenticare i processi di business, ma anzi incorporandoli nel modello, per migliorarli continuamente mediante i progetti.
Il modello PBE prevede quattro stadi evolutivi (v. figura):

  • il livello D riguarda le organizzazioni che, alla bisogna, sono in grado di realizzare un singolo progetto;
  • al livello C si aggiungono capacità di gestione contemporanea di più progetti: la spinta però proviene sempre da esigenze progettuali contingenti;
  • al livello B la gestione dei progetti viene razionalizzata a priori, mediante presidi organizzativi che consentano non solo di rispondere ai fabbisogni progettuali, ma anche di lavorare stabilmente per progetti in modo propositivo;
  • al livello A si trovano le organizzazioni che pensano, prima ancora di agire, per progetti: la visione e le strategie sono impostate in ottica progettuale.

La PBE nelle filiali bancarie: 5 azioni dalle quali partire

Come si posizionano oggi le filiali bancarie rispetto al modello PBE? Nelle filiali di maggiori dimensioni sono già presenti alcune competenze di project management. Nelle filiali più piccole si sta, quanto meno, diffondendo una consapevolezza dell’importanza di possedere tali competenze. Le filiali, quindi, si posizionano prevalentemente al livello D, essendo in grado di svolgere singoli progetti, più o meno complessi.

Sono ancora carenti le capacità di gestire programmi (insiemi di progetti a finalità unica) e ambienti multiprogetto (insiemi di progetti con finalità differenti), mentre mancano completamente i presidi organizzativi (es. strutture a matrice, Project Management Office, sistemi operativi) e soprattutto il “pensiero per progetti” ovvero la capacità di avere una visione articolata per progetti.

start+take+actionCome favorire l’evoluzione delle filiali verso gli stadi superiori del modello PBE? Di seguito le 5 principali fasi e azioni che dovrebbero essere intraprese:

  1. Creare consapevolezza nella sede centrale e nelle direzioni territoriali circa i vantaggi dell’approccio PBE per le filiali e per la banca. E’ certamente la fase più complessa, perché implica un cambiamento di natura anche culturale. Si tratta però di un passaggio obbligato, in quanto condiziona gli investimenti necessari nelle fasi successive. Va osservato che la scelta non è tra fare o non fare i progetti. I progetti si fanno comunque, in quanto imposti dalle evoluzioni del contesto esterno (economico, sociale, tecnologico e normativo) ed interno. La scelta consiste nell’approccio che viene adottato: contingente, residuale rispetto ai processi di business, disomogeneo, con competenze “raffazzonate”, oppure strutturato, sinergico con competenze adeguate e persone motivate. Per trasmettere questi messaggi si possono utilizzare diversi canali di comunicazione: workshop, webinar, newsletter, eventi a tema (ad esempio il “Project Day”). Tuttavia, soprattutto nelle banche di maggiori dimensioni, puntare al cambiamento culturale simultaneo di tutta la banca può non essere realistico: il cambiamento può avvenire più facilmente in modo incrementale, su alcune filiali ed un’area pilota, anziché in modo radicale su tutta la banca.
  2. Formare i direttori di filiale sui principi del lavoro per progetti. Se i numeri sono elevati, si suggerisce l’impiego di metodologie didattiche blended, che uniscano i benefici della formazione a distanza con quelli dell’aula tradizionale, possibilmente utilizzando anche la tecnica dei “project work” (progetti sul campo) che consentono di sperimentare quanto appreso e di coinvolgere tutta la filiale.
  3. Costituire delle unità organizzative condivise a livello di area (PMO – Project Management Office) per il supporto metodologico e il coordinamento dei progetti intrapresi dalle filiali di pertinenza.
  4. Modificare i criteri di gestione del personale (selezione, valutazione, sistemi premianti) per includere le capacità e i risultati relativi al lavoro per progetti.
  5. Aumentare il grado di autonomia delle filiali, affinché possano effettivamente sperimentare il lavoro per progetti e coglierne i benefici.

Ciò non significa che le filiali debbano diventare società di impiantistica o di consulenza. Dovranno sempre concedere fidi a privati e imprese, offrire servizi di cash management, proporre prodotti di investimento. Ma possedere le competenze e soprattutto la cultura del lavoro per progetti, ovvero evolvere verso gli stadi superiori del modello PBE, può essere la strada da seguire per le filiali e le banche che vogliano cavalcare le opportunità e presidiare i vincoli del cambiamento.

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