La crescita delle PMI: continuità o start-up?

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13 Lug
13/07/2016
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by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Di recente, in occasione di un seminario con gli studenti, mi sono trovato a discutere dei modelli di business che le piccole e medie imprese devono adottare per dare continuità al proprio successo nei contesti competitivi emergenti. Scenari in cui la tecnologia, l’ampiezza dei mercati geografici e le caratteristiche della concorrenza, solo per citare qualche esempio, stanno guidando processi di rapida e profonda trasformazione. Quasi naturalmente il dibattito si è polarizzato intorno a due posizioni distinte.

Da una parte, la necessità di interpretare i profondi cambiamenti del contesto esterno e di proporre un modo di fare impresa più ambizioso, capace di “assorbire” i contenuti più profondi dei processi di trasformazione e di “ricombinarli” in maniera originale, adattandoli alle peculiarità della singola azienda. Un approccio non necessariamente orientato alla crescita dimensionale, ma che, riuscendo a creare nuove opportunità di mercato, consente alle aziende di diventare spesso più grandi e di accrescere la propria competitività.

Dall’altra, l’opportunità di mantenersi nel solco della tradizione, di presidiare il medesimo ambito competitivo e, in estrema sintesi, di continuare a fare quanto si è sempre fatto, concentrandosi sul proprio core business. Un approccio in cui sembra forte la sensazione che le aziende possano difendere la propria posizione a prescindere dalle dinamiche in atto nel settore, senza preoccuparsi troppo di rimanere piccoli, con l’idea che i rischi di intraprendere nuove strade siano così elevati da sconsigliare qualsiasi pericoloso cambio di direzione.

La questione della crescita

crescitaE’ vero, i rischi di affrontare nuove sfide esistono, gli errori sono dietro l’angolo e sarebbe sciocco pensare il contrario. Sono tuttavia altrettanto elevati i rischi di non rimettersi in discussione e di vedere rimpicciolirsi gli spazi di mercato consolidati sotto la spinta di alcuni fattori difficili da contrastare perché non dipendenti dal comportamento delle singole aziende. Innanzitutto, in una economia che attraversa una fase di crisi così difficile come quella di questi anni, viene meno un motore di sviluppo che in passato si è rivelato fondamentale per il successo delle imprese, rappresentato dalla crescita del settore. Un acceleratore che in tante fasi storiche ha creato nuove opportunità per le aziende, consentendo anche a quelle non eccellenti di trovare spazi propri e di avere spesso il tempo di affinare e di consolidare il proprio modello di business.

Un elemento però che quando viene a mancare, oltre a inasprire la competizione, in quanto in sostanziale parità di consumi complessivi le aziende riescono a crescere e a migliorare le proprie performance necessariamente sottraendo spazi ai propri concorrenti, spinge le imprese a cercare al proprio interno le ragioni del successo e a sviluppare modelli che siano innovativi non solo sulla dimensione del prodotto. In secondo luogo e spesso in aggiunta alla maturità dei consumi, sovente gli spazi di mercato vengono erosi da concorrenti domestici e internazionali che diventano più grandi e che, per questa strada, riescono ad ottenere costi più bassi o a garantirsi un più ampio spettro di opzioni strategiche.

Pensare a nuovi modelli di business

In uno scenario con queste caratteristiche, ecco che la questione centrale per le imprese non è tanto quella di non prendere in considerazione nuove strade, spaventate dai rischi che tali scelte possono comportare, quanto piuttosto valutare con grande attenzione cosa voglia dire percorrere tali strade con successo. Tutto questo nella convinzione che a volte occorre così tanto rimettere in discussione il modello di business tradizionale che, più che a un percorso di crescita o sviluppo, siamo di fronte ad una vera e propria operazione di start-up.

modello businessGuardiamo a un caso concreto, in grado di meglio esemplificare queste riflessioni. Il caso di tante imprese della tradizione italiana, che hanno prevalentemente basato il proprio business su attività in conto terzi, che hanno concentrato le vendite in un canale come quello della grande distribuzione o che hanno puntato sulla realizzazione di private label. In molti di questi casi, esse hanno subito il potere contrattuale dei loro grandi clienti che hanno trasferito a monte la maggiore pressione competitiva, assistendo ad una progressiva erosione del livello di profittabilità. Inevitabilmente e in maniera quasi naturale, molte di queste aziende hanno cercato di costruire uno spazio di maggiore autonomia e indipendenza puntando sul marchio proprio, cercando alternativamente di valorizzare quello della tradizione, oppure cimentandosi nel lancio di uno nuovo. Convinte fin da subito che tale scelta potesse essere, di per sé, la soluzione; salvo poi meravigliarsi di aver ottenuto risultati non in linea con le aspettative.

Posto che a volte una scelta può essere anche sbagliata in sé, la sensazione è che più spesso il problema principale sia legato alle modalità con cui tale scelta viene realizzata. Si corre il rischio, e questo è un rischio che può avere implicazioni rilevanti, di pensare che, per una azienda di grande tradizione, fare un prodotto tessile, alimentare o di qualsiasi altra filiera tipica del Made in Italy e commercializzarlo con un marchio proprio sia un business in fondo molto simile al precedente e diverso solo su aspetti di secondaria importanza, superabili laddove si sia di fronte a una qualità elevata del prodotto.

Facendo, per esempio, passare in secondo piano il nuovo rapporto che si viene a creare con il consumatore finale, con il quale occorre imparare ad interagire, per stimolarne gli acquisti; del quale bisogna interpretare bisogni e comportamenti, che condizionano in maniera decisiva le scelte e gli investimenti aziendali. O anche sottovalutando le esigenze di più stretto presidio dei canali commerciali attraverso cui contribuire a costruire il posizionamento del prodotto e a garantirne la reperibilità. Magari non considerando fino in fondo i costi e la novità rappresentati dalla costruzione di una efficace presenza su mercati internazionali molto estesi, dagli investimenti in attività di comunicazione che hanno contenuti e destinatari differenti, dall’uso delle nuove tecnologie che stanno interessando le diverse funzioni aziendali e che stanno trasformando i processi di acquisto. Non riuscendo a valutare pienamente se e come cambiano i concorrenti con i quali ci si troverà ad interagire e quanto questo li possa esporre a una più feroce pressione competitiva.

Il valore della discontinuità: fare start-up

Seeing-Success-With-Your-StartupAllora ecco che, quando si costruisce un percorso di crescita su sentieri diversi in tutto o in parte da quelli della tradizione, se si è convinti che tale scelta rappresenti una corretta interpretazione dei cambiamenti ambientali e che ben si adatti alla realtà dell’azienda che deve esserne protagonista, è fondamentale rendersi conto che spesso si tratta di un progetto nuovo, con implicazioni rilevanti su molteplici aspetti della gestione aziendale. Un progetto nuovo, le cui possibilità di successo dipendono, al contempo, tanto dalla qualità del disegno strategico e cioè dai suoi contenuti, quanto dall’efficacia della sua realizzazione e cioè dalla capacità che l’azienda mostra, nei fatti, di riuscire a modificare il proprio modello di business.
Quasi che fosse un vero e proprio progetto di start-up, che se non si è capaci di interpretare fino in fondo può generare risultati non soddisfacenti che è purtroppo frequente osservare nella realtà; da livelli di vendite inferiori alle attese, a costi fissi troppo alti per il livello di fatturato generato, a prezzi di vendita che non riescono a compensare i maggiori costi di produzione associati al nuovo posizionamento del prodotto.


 

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