Giovani e Senior: crescere insieme nelle aziende familiari

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05 Mag
05/05/2016
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il Corriere della Sera ha pubblicato pochi giorni fa due articoli interessanti di Guido Corbetta e Maria Silvia Sacchi su un fenomeno particolarmente attuale e rilevante, ossia l’arroccarsi dei leader senior sulle proprie posizioni e, di conseguenza, lo scarso spazio lasciato ai giovani pronti ad assumere responsabilità di vertice nelle aziende di famiglia, con dati di ricerca recenti e spunti stimolanti sulle implicazioni strategiche e organizzative e sui rischi conseguenti*.

Vari esperti di family business hanno trattato della direzione e delle modalità di marcia necessarie affinché la crescita della nuova generazione sia funzionale al bene dell’azienda e della famiglia nel lungo periodo: si concorda che occorre costruire un sogno imprenditoriale condiviso e adottare un approccio generativo, ossia crescere insieme, giovani e senior, in un gioco “a somma maggiore di zero” valorizzando e preservando i talenti di tutti, familiari e non, invece di porre l’accento sul passaggio delle cariche esecutive”.**

Evidentemente, come gli articoli citati mostrano, la marcia rimane impegnativa. Non è mai semplice per figli e figlie affermarsi e, soprattutto, differenziarsi dalle figure “giganti”, con luci ed ombre, dei genitori – imprenditori. E tanto meno può essere semplice, per questi ultimi, affrontare l’avanzamento progressivo del processo di ricambio e, prima ancora (e indipendentemente dalla qualità della generazione successiva), della propria vita; e più il tempo passa, più le difficoltà tendono ad amplificarsi. Che fare quindi in caso di impasse, per uscirne o prevenirlo? Pensando a tante situazioni, provo a focalizzare tre sfide relazionali/comportamentali per ciascuna generazione nella fase adulta della carriera dei giovani, ovvero quando l’”arrocco“ dei senior può manifestarsi in forma acuta.

Le sfide dei giovani

Parto dai giovani, che sono chiamati ad uno sforzo speciale di eccellenza e proattività.

voceIn primo luogo, occorre far sentire la propria voce, forti dei contenuti e dei risultati maturati, sollecitando il proprio coinvolgimento nel processo strategico e contribuendovi con proposte solide e curate nei contenuti e nella forma. Il confronto inter-generazionale può essere molto “vivace”, o viceversa arduo da far decollare, ma non c’è paragone tra i disagi che si raccolgono dai capi azienda sulla dialettica con figli e figlie preparati e motivati alla ricerca di legittimazione e le (ben maggiori) frustrazioni che la generazione al comando manifesta quando la nuova è passiva. Se si è un team di giovani fratelli e sorelle o cugini/e, o anche un team aperto al top management non familiare, parlare “a una voce sola” rassicura i leader in carica sia sulle decisioni in discussione che su quelle future, rafforza la legittimazione di tutta la nextgen e può agevolare progetti di innovazione e cambiamento importanti. Inoltre, quanto più la voce è forte nel senso della sua distanza dalle posizioni dei senior, tanto più è necessario argomentarne chiaramente le ragioni, non “contro qualcuno” ma “per” l’azienda.

In secondo luogo, oltre a fornire rassicurazioni sul futuro occorre mitigare le ansie presenti, con riguardo in particolare ai tempi e al modus operandi della nuova generazione (dei contenuti si è detto al punto precedente). Già di per sé le criticità del contesto ambientale accentuano le difficoltà di delega o, addirittura, inducono chi ha delegato responsabilità a tornare sui suoi passi. Lo stesso accade quando i senior percepiscono che il ritmo della direzione è rallentato, che si sta trascurando qualche problema importante o, in ogni caso, che la comunicazione è insufficiente (con i senior medesimi ma anche tra giovani familiari o tra il top management tutto). Dato che le percezioni incidono sui comportamenti anche quando non rispondono pienamente alla realtà, il tempo impiegato ad aggiornare la generazione al comando (ad esempio, tra una riunione di CdA o Comitato esecutivo/direttivo e la successiva), ovviamente in modo selettivo, è ben investito; si impiega molto di più a rimediare le conseguenze di informazioni troppo scarne. Anche qui, essere un team di giovani familiari unito, capace e ben funzionante è cruciale e i più diplomatici possono agevolare qualche dialogo difficile in caso di differenze (o affinità) caratteriali troppo marcate con i senior.

1-cambioIn terzo luogo, riprendo un punto spesso citato, ma che tuttora rischia di essere trascurato: è importante anche mitigare l’ansia da “cambio di ruolo”. Mi capita tuttora di ascoltare da voci “sollevate” frasi come “pensi, mio figlio/figlia mi ha detto che vuole che resti come Presidente”; e quando chiedo se l’attesa fosse diversa, la risposta è spesso “ma sa, non si sa mai… “. Per quanto “giganti” possano essere gli imprenditori, si tratta di un horror vacui che attanaglia, prima o poi, ogni essere umano.

Le sfide dei senior

Naturalmente, gli sforzi della nuova generazione rappresentano una condizione necessaria, ma non sufficiente. E se spetta ai giovani essere all’altezza e proattivi, è fondamentale per i senior fare uno sforzo di saggezza e di auto-disciplina, in special modo da tre punti di vista.

Anzitutto, è difficile rendersene pienamente conto finché non lo si sperimenta, ma assumere un ruolo via via meno operativo e più strategico, di rappresentanza e supervisione come la Presidenza comporta altrettante, e spesso anche più, gratificazioni oltre a migliorare la qualità della vita ed essere di estrema rilevanza per l’azienda e per i nuovi leader. A questo scopo, il confronto con l’esperienza dei colleghi imprenditori – tra amici, in ambito associazionistico, etc. – è particolarmente prezioso.
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Inoltre, proprio in quanto “giganti” si è esposti a una super-trappola di autoreferenzialità ai limiti dell’onnipotenza che è, forse, la base di ogni arrocco e ha manifestazioni quali la concentrazione prolungata dei poteri, il rifiuto di confrontarsi e spiegare le scelte compiute, la “non scelta” di lasciare al destino il ricambio nei ruoli chiave propri e altrui, il controllo “verticale”/inquisitivo della generazione successiva anche una volta cresciuta. Trappola che, prima o poi, è destinata ad avere effetti negativi a livello aziendale e familiare e a offuscare il lavoro e la reputazione, personali e professionali, di una vita di dedizione assoluta. Pensando a come il ruolo può evolvere in modo importante anche una volta delegati gli incarichi esecutivi, è sempre triste sentir parlare di qualche “leader a oltranza” come di qualcuno che, alla fine, ha mancato l’ultimo, decisivo miglio.

Da ultimo ma non ultimo, occorre guardarsi dai consigli non disinteressati che possono provenire da familiari e non familiari alimentando sia la trappola che le ansie citate. Ancora una volta, per discernere le “voci di sirene” dalle altre, il bene dell’azienda e, insieme, della famiglia è una bussola imprescindibile; i senior lo sanno bene, e si meritano di lasciare una traccia imperitura per averlo perseguito fino in fondo.

* G. Corbetta, “Il caso Ferrero deve far riflettere. Un errore richiamare la vecchia guardia” e M.S. Sacchi, “Le aziende italiane”? Non lasciano volare i giovani, Corriere Economia, 3 maggio 2016.
** V. tra gli altri il libro (un “evergreen”) di I. Lansberg, Succeding generations, HBS Press, 1999, e i contributi di Litz e Kleysen su Family Business Review, con le loro “lezioni” originali sul ruolo della musica jazz nello sviluppo e nella concretizzazione di una visione comune tra generazioni diverse.

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