La ricetta del manager PMI: fiducia, adesione, competenze

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09 Mar
09/03/2016
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by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Qualche settimana fa, mi è capitato di partecipare ad una tavola rotonda su un tema che reputo di fondamentale importanza per la crescita delle aziende: lo sviluppo manageriale e l’inserimento di figure manageriali in posizioni chiave, siano esse mutuate dall’esterno, siano esse fatte crescere internamente. Al di là di tante dichiarazioni di intenti, a prescindere dalle dimensioni, la realtà che tutti i giorni si mostra ai nostri occhi è costellata di errori, anche piuttosto grossolani. Da imprese che lasciano scoperti ruoli manageriali su funzioni cruciali per il proprio modello di business; ad aziende che pensano di aver risolto questo problema avendo ricoperto il ruolo con figure palesemente inadeguate. Da realtà che hanno scelto figure teoricamente all’altezza, ma che non riescono a metterle in condizioni di esprimersi al massimo; a realtà che creano all’interno della propria organizzazione dei corpi estranei che, andando per la propria strada, portano quantomeno ad un evitabile dispendio di energie.

In occasione del dibattito, hanno particolarmente attirato la mia attenzione tre parole che, a suo dire in rigoroso ordine di importanza, rappresenterebbero gli ingredienti fondamentali perché un manager abbia successo in azienda: fiducia, adesione, competenze. A sostenerlo è stato Massimo Potenza, protagonista di una quasi trentennale esperienza in Barilla, nel corso della quale ha scalato i livelli dell’organizzazione fino a ricoprire il ruolo di AD e che successivamente si è cimentato per due anni nel rilancio del marchio Pernigotti.

I tre ingredienti del manager PMI

Queste parole mi hanno colpito perché le reputo terribilmente vere e fondamentali per costruire un legame forte e vincente laddove un manager debba confrontarsi con un imprenditore. Vediamole nel dettaglio:

IngredientiLa fiducia è quella dell’imprenditore che devi conquistare, che è la precondizione di qualsiasi rapporto intenso e ricco di contenuti, come auspicabilmente dovrebbe essere quello tra imprenditore e manager di un’azienda con progetti ambiziosi. Certo, arrivare ad essere la persona di cui l’imprenditore si fida perché nelle diverse situazioni ‘farà la scelta migliore per l’azienda’ e non perché ‘farà la scelta che avrebbe fatto anche il capo’ è una differenza non da poco che conferisce ulteriore sostanza alla relazione.

L’adesione è quella che si deve ad un progetto nel quale il manager viene coinvolto. Un progetto costruito da altri, spesso nel corso di molti anni, al quale, solo se aderisce, un manager può portare sostanziali e decisivi contributi. Un approccio che non segnala una resa del manager, né vuole essere una ‘diminutio’ del suo ruolo. L’adesione è una scelta più piena e forse meno razionale di una più normale condivisione, che diventa di grande valore per l’azienda quando all’accettazione più o meno tranquilla delle indicazioni del vertice, si sostituisce una feroce determinazione nell’individuare le modalità più efficaci per la realizzazione del progetto.

skillsLe competenze, sono quelle che arricchiscono il contributo del manager al progetto imprenditoriale, che migliorano i processi di governo, che qualificano i contenuti delle scelte. Sono anche quelle che, messe alla base delle relazioni professionali, innalzano il livello del confronto e fanno crescere i collaboratori. Certo anche qui, un portafoglio di competenze di valore gestito per creare distacco e giustificare un ruolo, oppure alternativamente per far crescere il team e sfidarsi insieme verso nuovi traguardi è quello che può trasformare un manager in un potente motore di sviluppo dell’azienda.

Un modello circolare

Cambiando prospettiva e ponendosi per un attimo dalla parte dell’imprenditore, quello che forse non convince fino in fondo di queste parole è pensare di classificarle in ordine di importanza, quasi che si possa immaginare di rinunciare alle competenze, che sono in fondo alla lista, o ad una qualsiasi delle prime due.

Piuttosto, non è scontato che, di fronte alla percezione di un generico bisogno di managerializzazione, un imprenditore decida di andare fino in fondo e assumersi il rischio di cambiare profondamente la propria organizzazione. Voglio realmente in azienda persone con le caratteristiche sopra descritte e di forte personalità? Sarò in grado di gestirle e di modellare intorno ad esse l’organizzazione? Sono disposto ad accettare scelte che potrebbero essere anche diverse dalle mie? Sono domande legittime che il capo azienda deve farsi e che potrebbero anche inibire il processo. Qualora però la risposta a questi interrogativi dovesse essere positiva ecco che non è più possibile fare sconti e occorre cercare profili completi.

Non può bastare a sostegno di un progetto imprenditoriale ambizioso un manager che aderisca al progetto, di cui ci si possa fidare, ma che non garantisca un livello di competenze adeguato alle sfide che occorre fronteggiare. Volendo puntare al meglio e a massimizzare un investimento che può essere anche importante per aziende di piccole e medie dimensioni, le competenze sono un elemento irrinunciabile, per evitare di pagare lo stipendio da manager a qualcuno che è possibile utilizzare soltanto per attività molto più semplici e di minor valore.
elementi dna circolari

Se vale tutto questo, osservando la realtà dalla prospettiva dell’imprenditore, forse possiamo fare una piccola modifica alla terna di parole, interpretandone la relazione non in termini gerarchici ma in termini circolari. Non una supremazia di uno sull’altro, ma tre ingredienti fondamentali da mescolare insieme, in quantità variabili, a seconda dei momenti e delle sfide che le aziende devono affrontare. Per utilizzare un linguaggio di moda, in un periodo in cui i grandi chef la fanno da padrone nella comunicazione, potremmo dire che la ricetta per un grande manager, anche nelle piccole e medie imprese, prevede tre ingredienti ma non ne indica le quantità.

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