Sei regole per managerializzare l’impresa familiare

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25 Feb
25/02/2016
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Corre l’anno 2000 quando un riservato Leonardo Del Vecchio decide di raccontare la sua esperienza di vita nel libro: “Del Vecchio e Luxottica. Come si diventa leader mondiali.” Quanto al tema della continuità generazionale, dichiara soavemente: “compio 50 anni di lavoro, quindi sono sul punto non dico di lasciare l’azienda, ma di lavorare solamente nel Comitato Esecutivo, interessandomi non più a livello operativo ma a livello strategico”. E poi aggiunge, profetizzando future scelte: “qui abbiamo bisogno di qualcuno che venga a darci quello che a noi è mancato … ci vuole uno che viene dall’esterno … ci vuole uno più freddo …”

Passa qualche anno e nel 2004 Andrea Guerra è chiamato alla guida di uno dei leader mondiali dell’occhialeria che ha ancora radici profonde in Italia. Arriva da Merloni dove ha ricoperto il ruolo di amministratore delegato imparando il mestiere anche lavorando a stretto contatto con un altro grande leader familiare e carismatico. Il passaggio di testimone è salutato positivamente dalla stampa e dai mercati finanziari. Luxottica è indicata come modello di impresa responsabile e lungimirante, capace di managerializzare per costruire un futuro sostenibile. “Business first” anziché “family first” nel dipanare il delicato intreccio fra famiglia e impresa. Dall’altra parte, è ormai da tempo che lo stesso Del Vecchio ha costruito un ruolo diverso per la seconda generazione. Quello dell’investitore di lungo periodo. La gestione meglio che sia delegata a manager esterni e di valore adatti a interpretare sfide strategiche e organizzative che mutano nel corso degli anni.

L'esperienza di Luxottica

LUXOTTICALa leadership di Guerra è un’esperienza più che positiva: crescita, sviluppo, innovazione, redditività, valore economico, responsabilità sociale. Solo per citare alcuni risultati di sintesi. Ma la relazione fra fondatore e amministratore delegato, due generazioni diverse, a un certo punto si increspa talmente che nel 2014 il sodalizio decennale si interrompe. Un divorzio chiacchierato e costoso che non passa inosservato sulla stampa internazionale. Qualcuno esprime giudizi forti: “Luxottica è ritornata azienda padronale”.

Del Vecchio tace. E’ sempre stato un imprenditore che si è defilato dai riflettori della stampa. Mentre Guerra è sostituito con una diarchia: due co-amministratori con deleghe fra loro diverse che si trovano a lavorare a stretto contatto con un presidente-azionista di controllo che si riavvicina ai bordi del campo di gioco. La soluzione appare all’esterno complessa da gestire. Tant’è che uno dei due prescelti rimane in carica solo 30 giorni. Al suo posto viene nominato un altro manager esterno che arriva da un gruppo multinazionale blasonato con tutte le credenziali per assumere il delicato incarico.

All’inizio di febbraio 2016, quando tutto sembra ormai rientrato nella normalità, si annuncia che anche “l’ultimo arrivato” ha concordato l’uscita dal gruppo. Neanche il tempo per celebrare il primo compleanno. Il consiglio di amministrazione è ancora una volta chiamato a esprimersi sull’assetto futuro del vertice. La decisione è di attribuire al presidente Leonardo del Vecchio le deleghe dell’amministratore uscente e di confermare il mandato all’altro amministratore ancora in carica. In buona sostanza, si semplifica la diarchia e si valorizza lo spirito imprenditoriale del fondatore per non ostacolare la velocità nei processi decisionali che si riconosce come un limite del modello dei co-amministratori.

Giova ricordare che nel frattempo Del Vecchio è agli albori della quinta giovinezza avendo ormai compiuto 80 anni. Di conseguenza, una questione che tutti credevano ormai chiusa torna prepotentemente alla ribalta. E’ lo stesso Del Vecchio, uomo di impresa di lungo corso, che la ricorda: “rimarrò almeno fino a tale data (ndr, il 2017). Ma è mio dovere pensare alla successione e ho già iniziato a guardare dentro l’azienda. Abbiamo delle seconde linee eccellenti, il mio successore è tra di loro”

Queste sono in breve le vicende che riguardano un gruppo che continua a essere un caso di straordinario successo. Vicende che inducono a riflessioni più generali se osservate con distacco: perché un fondatore carismatico e di straordinario successo decide di ritornare in campo? Quali sono gli ostacoli nel processo di managerializzazione del vertice di un’impresa familiare?

Le regole per managerializzare

Prendendo spunto dalla cronaca e da quanto suggerito dagli studi di family business, è possibile riassumere 6 regole di buon comportamento per coniugare lo spirito imprenditoriale di una famiglia proprietaria con le capacità di leadership e di management di manager esterni alla famiglia (manager esterni nel proseguo).

1. Con una visione familiare chiara si stringe una partnership più solida e duratura

visioneAlcune famiglie proprietarie sottostimano l’importanza di avere le idee chiare sul modello di impresa che desiderano raggiungere nel medio termine: dove crescere, quanto crescere, quale ruolo per la famiglia, quali elementi della filosofia gestionale e organizzativa tutelare e quali innovare, quali aspettative rendimento/rischio.
Avere una visione non solo crea unità e coesione in famiglia, cosa non da poco, ma dà anche una missione all’impresa e una chiara indicazione su che tipo di manager coinvolgere per realizzarla. Viceversa, senza visione si rischia di assumere talenti che non riescono a comprendere in pieno il loro progetto professionale. Alla lunga si demotivano, vivacchiano all’interno dell’organizzazione, non creano quello spirito di squadra che tutti si aspettano e, tanto più se di talento, si cercano nuove sfide altrove. Nella prospettiva dei manager esterni, imprese controllate da una famiglia con una visione sfidante costituiscono luoghi organizzativi dove si desidera lavorare per costruire, fare la differenza nell’organizzazione e raggiungere soddisfazioni sul piano professionale e non solo economico.

2. Con un allineamento di intenti, valori, e caratteri si evita la collisione

Oltre a pensare a progetti da intraprendere e a disegnare ruoli organizzativi, è bene che proprietà e manager esterni dedichino con regolarità del tempo per confermarsi il reciproco allineamento di intenti e valori. La fiducia si costruisce giorno per giorno sui risultati, ma anche su una comunanza di prospettiva di azione che non lasci adito a dubbi sulle ragioni profonde che ispirano certi comportamenti sia della famiglia che dei manager esterni. L’agenda di lavoro non può che essere una e condivisa. Se così non fosse, meglio una separazione consensuale nell’interesse di tutti.
Inoltre è bene monitorare anche il fit caratteriale fra i leader di famiglia e quelli di impresa, soprattutto quando le persone appartengono a generazioni diverse. Un buon fit evita protagonismi e competizioni inutili e deleterie all’interno dei processi decisionali.

3. Con una cultura manageriale si dialoga più facilmente

Il processo di managerializzazione può essere portato a termine ricorrendo a diversi modelli. La famiglia può fare un ampio passo indietro rispetto alla gestione oppure continuare a essere parzialmente coinvolta in essa. Non c’è una soluzione, ma alternative da valutare di caso in caso. Qualunque sia la strada imboccata, è consigliabile che i familiari abbiano acquisito gli elementi di base della cultura manageriale per comprendere il funzionamento tanto di un’organizzazione professionalizzata quanto di un sistema di corporate governance efficace. In tal modo, si scongiura il rischio di delegittimare i manager esterni di fronte all’organizzazione oppure di innescare improduttivi conflitti di ruolo.
La cultura manageriale non serve solo alla proprietà, ma anche ai manager esterni che mai devono dimenticare che in queste realtà la famiglia vuole essere in qualche modo attivamente coinvolta nella gestione ed è pure fortemente interessata a tramandare un’impresa in buone condizioni alla prossima generazione. La famiglia non si può pertanto escludere da tante scelte. Bisogna saper stabilire un giusto equilibrio nel dialogo e nei processi decisionali per dare voce a tutti, senza escludere nessuno dall’informazione.

4. Una famiglia proprietaria autorevole non perde di ruolo

In qualunque modo si intenda managerializzare, la famiglia proprietaria dovrebbe ricordarsi che è importante mantenere una certa autorevolezza all’interno e all’esterno dell’impresa. Deve continuare a interessarsi del business, essere presente agli eventi pubblici principali, deve partecipare ai processi di comunicazione all’interno dell’organizzazione per segnalare una presenza vigile. Deve passare del tempo con tutto il vertice aziendale per conoscerlo bene, supportarlo nelle scelte e per assicurarsi che la gestione sia orientata al successo di lungo periodo. Tale autorevolezza serve soprattutto nei momenti di cambiamento per comunicare all’organizzazione che la proprietà, quando influisce, lo fa per ragioni chiare e per il bene dell’impresa.

5. L’accountability dei manager esterni è anche sul processo

Nelle familiari non è solo importante il risultato, ma anche come esso è raggiunto. I familiari che lavorano in azienda, in particolare quelli che siedono negli organi amministrativi, sono curiosi di capire come lavora il vertice. Quali sono i progetti in corso, come stanno procedendo, quali impatti sull’organizzazione. Una curiosità che potrebbe apparire invasiva agli occhi di alcuni manager esterni, ma che è in realtà cosa assai normale e ineluttabile. Se le richieste di informazione sono avanzate senza delegittimare il vertice, è bene che i manager esterni le soddisfino senza remore poiché non sono minacce al loro ruolo ma potrebbero invece diventare un modo per rafforzarlo ulteriormente.Processo

6. La managerializzazione funziona meglio quando il sistema di governance è efficace

Managerializzare sì, ma prevedendo pure un’adeguata professionalizzazione del sistema di corporate governance e un disegno chiaro e funzionale del sistema di deleghe e procure. Un consiglio di amministrazione forte e competente agisce da contraltare al vertice che dirige l’organizzazione giorno per giorno. Si possono formulare indirizzi e direttive, si può integrare meglio la gestione dell’impresa con la visione della famiglia, si può chiedere di rendicontare sulle attività, si può verificare che non si siano assunti eccessivi rischi oppure che non si siano compiuti reati a danno della società. Quanto al disegno del sistema di deleghe e procure, è un passaggio chiave da non sottovalutare nel timore di trasferire del potere: la famiglia non può che dare fiducia e credito ai manager esterni quando li nomina. Si motiva, si responsabilizza e si eliminano alibi nel valutare i risultati in futuro.
 

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