Il ruolo delle donne nelle aziende familiari

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16 Dic
16/12/2015
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Il tema della valorizzazione del talento femminile è di grande attualità in tutti i tipi di aziende, sia perché si tratta di un talento tuttora sotto-utilizzato (e su questo il consenso è pressoché unanime), sia perché la letteratura – come accade d’altra parte per ogni tema “giovane” – è ancora in una fase esplorativa e non ha ancora raggiunto risultati consolidati; anzi, i risultati sono spesso di segno opposto.

Con riguardo alle imprese familiari, in particolare, non è ancora completamente condiviso se la natura speciale della proprietà sia di aiuto o di ostacolo alla presenza femminile nei ruoli chiave. Da un lato, la natura familiare sembra essere la più adatta a offrire opportunità sia di posizioni di responsabilità che di equilibrio tra responsabilità e famiglia alle persone capaci indipendentemente dal genere; dall'altro lato, essa può essere di ostacolo allorquando i ruoli familiari tradizionali siano percepiti come incongruenti con le gerarchie aziendali e, di conseguenza, gli spazi disponibili per le donne siano marginali o “invisibili”.

Appare ambivalente anche il ruolo delle donne: chi è già al vertice può favorire l’ascesa di altre, ma non sempre lo fa (e non solo nelle aziende di famiglia).

Le luci: perchè dire sì alla diversity?

1In ogni caso, gli studi e le casistiche disponibili consentono anzitutto di accendere quattro “luci” sull'importanza del contributo femminile.

La prima luce riguarda la presenza delle donne nel top management team (per vari aspetti, il team meno accessibile): studi in Italia sulle aziende medie e grandi e all'estero sulle aziende più grandi e longeve mostrano che la proprietà familiare favorisce la carriera delle donne sia familiari che non familiari: un’evidenza, questa, del senso di responsabilità che porta tante famiglie proprietarie eccellenti a premiare il merito indipendentemente dal genere e dal cognome.

La seconda concerne la “massa critica” e, in virtù di essa, il supporto reciproco tra donne in posizioni apicali (spesso “bollato” come inesistente), in particolare nei ruoli di CdA e di leadership, per cui l’effetto combinato di consigliere di amministrazione e amministratrici delegate ha mostrato di avere un impatto positivo e significativo sulla redditività nella popolazione delle imprese familiari italiane medie e grandi. La stessa presenza di leader donne appare connessa alla presenza di consigliere di amministrazione.

La terza luce mette in risalto l’impatto positivo - su base più aneddotica che quantitativa, ma con evidenze ormai diffuse - della presenza femminile ai vertici sulle performance sia economiche che organizzative e sul buon funzionamento della governance aziendale e familiare. A monte di tali performance si individuano, tra le varie determinanti, alcune peculiarità dello stile femminile maturo quali l’attenzione alla crescita e alla motivazione delle persone, la propensione a condividere le decisioni rendendo partecipi tutti gli interessati, l’attenzione alla mitigazione dei rischi e all'uso prudente delle risorse, la capacità di prevenire e gestire i conflitti, la cura della preparazione del ricambio generazionale e della trasmissione dei valori.

La quarta evidenzia le potenzialità delle transizioni generazionali da padri a figlie, spesso evidenziate come meno problematiche di quelle da padri a figli, sia perché il confronto tra un genitore maschio e una figlia è meno diretto, sia per le peculiarità intrinseche, e in particolare per l’approccio cooperativo proprio dello stile femminile maturo. Le potenzialità dello stile in questione emergono anche nei passaggi generazionali da genitori a co-leader, e in particolare nelle relazioni tra fratelli e sorelle al comando, in cui il contributo femminile alla formazione del “capitale fraterno”, essenziale per la continuità, è sovente decisivo.

Le zone d'ombra: quali i rischi e gli ostacoli?

2Per contro, gli studi evidenziano anche due zone d’ombra.

Anzitutto, le correlazioni tra presenza femminile nei ruoli chiave e performance presentano ancora evidenze di segno opposto. L’ultima edizione dell’Osservatorio AUB sulla popolazione delle aziende familiari sopra i 20 milioni di fatturato ha mostrato che tale presenza non ha impatti significativi, e lo stesso è rilevato in altri studi. E’ interessante notare che le spiegazioni possibili talvolta sono ricercate non tanto nell'irrilevanza del contributo femminile, di cui si riconoscono le peculiarità sopra evidenziate e i relativi benefici nel contesto attuale, ma piuttosto nella sua eventuale “neutralizzazione” anche all'interno di organi di governo e direzione massima. D’altra parte, troppe sono le cause a monte delle performance e troppe le variabili da controllare. Ma è innegabile che l’esistenza di risultati contrastanti richieda approfondimenti ulteriori.

L’altra zona d’ombra è quella – difficilmente misurabile quantitativamente ma pure evidente in tanti casi – che avvolge e, come sopra accennato, può neutralizzare il contributo femminile sia per pregiudizi e rivalità altrui (di uomini e donne, familiari in primis) che per auto-limitazione delle dirette interessate. L’auto-limitazione può portare anche, e spesso, le donne - familiari e non - alla resistenza ad accettare ruoli di responsabilità diretta ed autonoma, all'accettazione di ruoli marginali o solo formali e alla difficoltà a chiedere che i propri percorsi e i propri risultati professionali siano riconosciuti (anche economicamente) e resi chiaramente visibili, con tutti i problemi di legittimazione che ne conseguono. 

women

La sfida: realizzare una diversity autentica

In tutto questo, le aziende familiari devono – insieme alle altre aziende, pur mutatis mutandis – affrontare la grande sfida della promozione e della realizzazione di una diversity “autentica”. In verità, troppo spesso si concentra l’attenzione solo sulla presenza quantitativa delle donne, con il rischio di rimanere alla superficie del fenomeno.
La diversity si attua appieno quando si offrono pari opportunità autentiche e quando si lavora tutti, uomini e donne, familiari e non, senza prevaricazioni e senza auto-esclusioni a priori a rendere le differenze un fattore di complementarità e non di antagonismo.

Il che chiama in causa tutti gli attori chiave:

  • le famiglie proprietarie per facilitare la diffusione di una filosofia gestionale e organizzativa che dia spazio alle persone capaci, familiari e non familiari e all'integrazione della varietà dei talenti senza trascurare l’importanza dell’effetto massa critica (come osservato, le ricerche mostrano che si tratta di una filosofia insita nella natura familiare dell’impresa), e per educare gli eredi – maschi e femmine – a liberarsi dai pregiudizi e ad apprezzare i contributi peculiari di ciascuno;
  • i capi azienda per tradurre gli orientamenti proprietari di cui sopra in politiche aziendali e comportamenti coerenti;
  • le donne capi azienda per aiutare le più giovani a superare le difficoltà e costituire modelli di riferimento;
  • donne e uomini in carriera per sviluppare la “maturità di genere” che rappresenta una condizione imprescindibile di efficacia (e di complementarità) entrambi gli stili e che è fatta della consapevolezza del proprio stile nei suoi punti forti e deboli e, insieme, della capacità di tradurlo nelle scelte e nei comportamenti personali e professionali in modo equilibrato, anche integrandolo - ove necessario - con le caratteristiche dell’altro genere.

Molta strada è stata indubbiamente percorsa sui vari fronti, ma molta ne resta.

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