Perché la Lean Start-up non ha cambiato tutto

Reading time: 9 Minutes

28 Ott
28/10/2015
Foto del profilo di Cinzia Parolini

by Cinzia Parolini

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Negli ultimi anni è andato crescendo fra le start-up della digital economy un movimento (il Lean Start-Up Movement) secondo il quale la chiave del successo di una nuova iniziativa imprenditoriale non passa attraverso la scrittura di business plan, ma testando direttamente il mercato con un “minimum viable product”, innescando così un processo di apprendimento e miglioramento continuo (validated learning process). Nelle parole di Steve Blank, dal suo articolo "Why the Lean-Startup changes everything" su Harvard Business Review (2013): 

“Launching a new enterprise has always been a hit-or-miss proposition. According to the decades-old formula, you write a business plan, pitch it to investors, assemble a team, introduce a product, and start selling as hard as you can. And somewhere in this sequence of events, you’ll probably suffer a fatal setback”.

Blank e Ries (autore del libro The Lean Start-Up) affermano di avere trovato il "Santo Graal dello start-upper", la formula che consente di ridurre la rischiosità del lancio di nuovi business, proponendo una metodologia che favorisce la sperimentazione rispetto alla pianificazione, il feedback dei clienti rispetto all’intuito e il design iterativo rispetto al design realizzato up-front, prima di lanciare il prodotto o servizio sul mercato attraverso. Una prospettiva che ha senz'altro avuto un impatto molto diffuso nello scenario delle nuove iniziative imprenditoriali, che, tuttavia, non è così dirompente come suggerito dai suoi autori e può essere applicata con successo solo in determinati contesti e se integrata con strumenti e modelli tradizionali. Vediamo perché, approfondendo nel dettaglio i due principali pilastri della Lean Startup: il business model canvas e il processo di validated learning.

Business Model Canvas: strumento utile ma non sufficiente

Il business model canvas è, letteralmente, il canovaccio sul quale un team imprenditoriale può sviluppare il proprio modello di business, uno schema a 9 blocchi che descrive il business model dell’impresa (v. figura, tratta da Osterwalder e Pigneur “Business Model Generation").Business model canvasL’idea di descrivere un business model come un insieme di scelte fra di loro coerenti che riguardano il sistema di offerta (la value proposition), il mercato target (customer segments) e la struttura che consente di produrre, distribuire e vendere il sistema di offerta (attività, risorse e partner) è tutt’altro che nuova. Nel lontano 1977 Richard Norman nel suo libro “Management for Growth” proponeva il modello della “business idea” (vedi figura seguente), rivisto e integrato in successive elaborazioni negli anni ottanta (tra queste, la formula imprenditoriale di Vittorio Coda), che raccoglie tutti gli elementi di base proposti dal Business Model Canvas.  

Modello Quale elemento di novità, Osterwalder e Pigneur, danno risalto ai canali e alla comunicazione nella costruzione di una relazione con i mercati target, ma si tratta di una variante di portata limitata. Vengono inoltre aggiunti costi e ricavi come elementi del , scelta tuttavia discutibile: costi, ricavi e investimenti in capitale circolante e immobilizzazioni (questi ultimi peraltro peraltro assenti nel modello) non rappresentano infatti scelte di per sé, ma implicazioni del modello di business. Un esempio: l'offerta di servizi online finanziata tramite pubblicità (scelta) si associa a alla generazione di ricavi pubblicitari (conseguenza).

Perché può essere utile. Per quanto non si caratterizzi per grandi innovazioni, il business model canvas rappresenta uno strumento efficace nelle fasi iniziali di sviluppo di un modello di business. Riportato su un grande cartellone e con l’aiuto di post-it, si rivela essere particolarmente utile come un canovaccio per il brainstorming del team imprenditoriale. Ma l'idea che il business model canvas possa essere utilizzato in sostituzione del business plan, come proposto da Blank è eccessiva. Nel momento in cui occorre consolidare l'idea imprenditoriale e presentarla a terzi è indispensabile produrre un documento scritto, il business plan, che raccolga gli elementi chiave dell'iniziativa e permetta di comunicarli in maniera efficace.

Il processo di validated learning: non è un passepartout

Il secondo strumento dell’approccio lean è rappresentato dal processo di validated learning: spostare l’attenzione dallo sviluppo del prodotto up-front a uno sviluppo iterativo legato direttamente al mercato. Il processo si basa sulla realizzazione di un “minimum viable product”, una demo o una versione estremamente semplificata del prodotto o del servizio, da testare direttamente con i clienti.
Perché_la_lean_start-up_non_campia_tuttoSe i test confermano le ipotesi di partenza si prosegue con l’affinamento del prodotto, altrimenti si cambia impostazione (modificando il prodotto e/o il mercato obiettivo). Il processo (v. figura) ha successo quando il sistema di offerta sviluppato risponde così bene ai bisogni del mercato target che i clienti diventano essi stessi promotori, attraverso il passaparola, di un prodotto che ritengono eccezionale. Il processo di validated learning nasce in contrapposizione al tradizionale processo di pianificazione che spinge a fare analisi accurate e a scrivere un business plan prima di avviare una nuova impresa.

Perché può essere utile. Questo tipo di approccio può essere molto utile soprattutto quando il prodotto o il servizio che si vuole offrire è molto innovativo e non esistono mercati o competitor che possano essere analizzati. Si pensi, ad esempio, al lancio di un servizio innovativo per il riconoscimento della musica come Shazam, avvenuto nel 1999, in un momento in cui mancavano sul mercato servizi comparabili. In un caso del genere, scrivere un business plan completo di stima della domanda e di proiezioni economico-finanziarie è difficile ed è più utile concentrare gli sforzi nel lancio di una versione preliminare del servizio sul mercato. Nel caso di servizi come Shazam sono inoltre presenti due elementi che rendono l’approccio lean particolarmente efficace: (1) sono digitali e possono quindi essere modificati in modo continuo, monitorando il comportamento e il feedback degli utenti, (2) presentano forti effetti di rete e arrivare sul mercato per primi può essere premiante. 

Il validated learning presenta elementi di interesse, ma sarebbe un errore pretendere di applicarlo in qualsiasi situazione. Benchè Ries sostenga che l’approccio sia universale, gli esempi illustrati nel suo bestseller sono tutti tratti dal mondo della new economy. A ben vedere, le iniziative imprenditoriali che presentano innovazioni radicali, nella realtà rappresentano una sparuta (benchè fondamentale) minoranza. Non tutti i settori, infine, sono caratterizzati da un forte effetto network che rende strategico arrivare per primi sul mercato.

Se vogliamo aprire una catena di fast food in Cina, ad esempio, qualche mese impiegato a fare analisi e ricerche sul campo prima di cominciare a testare il concept è essenziale e il tempo passato a scrivere un business plan e a pianificare può essere un tempo ben speso. Certo una volta che si decide di partire meglio mettere a punto il concept con un primo punto vendita, prima di avviare l’apertura di decine di ristoranti, ma questa è una pratica di buon senso che esiste da sempre.
Non tutti i beni, infine, sono riducibili ad un minimum viable product e sono adatti per un processo di cambiamento continuo. Se volessimo aprire un grande parco a tema ispirato al mare a Genova, ad esempio, difficilmente potremmo aprire il parco con poche attrazioni o con servizi ridotti al minimo per poi perfezionare l’offerta in modo graduale. In questo caso il minimum viable product genererebbe certamente commenti negativi e danneggerebbe in modo non recuperabile l’immagine del parco.

Perchè la lean startup non ha cambiato tutto

L’approccio “Lean” è interessante e ricco di spunti, ma difficilmente da considerare come principio assoluto, tantomeno di grande innovazione. Affermare che per tutti i tipi di start-up scrivere un business plan è inutile e che occorre puntare tutto sui test e sul processo di “validated learning” è sbagliato tanto quanto sostenere che tutti i tipi di start-up devono scrivere un business plan prima di partire. Le tecniche di validated learning, il business model canvas, i business plan sono tutti strumenti potenzialmente utili e sta all’abilità dell’imprenditore comprendere in un dato contesto e in un dato stadio del ciclo di sviluppo del progetto quale strumento possa dare il maggior contributo.

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4 risposte
  1. Foto del profilo di Maurizio Romeo
    Maurizio Romeo says:

    Francamente, non mi sembra che Eric Ries dica che il business plan non serva a niente.
    Diciamo anche che forse nella situazione attuale il business plan tradizionale (bisognerebbe anche precisa cosa si intende per business plan) ha perso rilevanza. L’autrice fa l’esempio del fast food in Cina..ma la Cina non esista. Esiste Shangai, esistono le altre aree urbane…c’è frammentazione e diversità e questo rende più difficile fare ragionamenti induttivi (come dice il professor Roger Martin).
    Per quanto riguarda il tema del aprco divertimenti a Genova ci sono tanti modi per testare senza compromettere la propria immagine..
    Detto ciò concordo sul fatto che utilizzare (nel modo più appropriato) diversi strumenti è sicuramente saggio..

    • Foto del profilo di Cinzia Parolini
      Cinzia Parolini says:

      Caro Maurizio, l’opinione di Ries e Blank (che Ries riconosce nel suo libro come advisor) è espressa dalla citazione riportata all’inizio dell’articolo. Aggiungo che nel suo libro Ries afferma esplicitamente quanto segue: “Why are startups failing so badly everywhere we look? The first problem is the allure of a good plan, a solid strategy, and a thorough market research”. Detto questo concordo sul fatto che occorra chiarire che cosa si intenda con business plan e – aggiungo – che cosa si intenda con startup. Il mio punto è che il business plan rigido e tradizionale come lo descrivono Ries e Blank è stato superato ben prima del movimento della lean startup e che con startup si debba intendere nuova impresa, non “nuova impresa high tech che crea un nuovo mercato”. Per quest’ultima il metodo lean è essenziale, per le altre può offrire qualche spunto interessante, ma non cambia tutto.
      Riguardo alla Cina, non sono sicura di capire bene la tua osservazione. Certo che non c’è una sola Cina, che ci sono first, second e third tier cities, oltre ad aree rurali immensamente diverse da Shanghai … ma non è proprio sull’analisi e la comprensione di queste diversità che potrebbe meglio appoggiarsi l’intuito imprenditoriale, bilanciando analytical thinking e intuitive thinking come suggerisce il Prof. Martin?

  2. Foto del profilo di Mikkel
    Mikkel says:

    Cinzia, I think you are right in what you write, but I also think you miss a major point which is why I think Lean Start-Up actually changes a lot. The point you miss is the same that led Steve Blank to put an ironic title on his book “Four Steps to Epiphany”, namely that there is a myth circulating among wannabe entrepreneurs (and some scholars) that the initial business IDEA is very important. The IDEA counts for 10% of success in a start-up. The rest is hard and smart work. Lean Start-Up contributes to the “smart work” part (and for very early stage start-ups much more than writing a good and detailed business plan would do), but lean start-up also contribute to a goodbye to the Idea-Is-King fallacy. Business Planning (and other tools that basically seeks to manage uncertainty using predictive information) are really not very useful where uncertainty is high as in the case of early stage start-ups as well as radical and semi-radical corporate innovation projects. What changes with Lean Start-Up are not the tools (this is where you are right), but our understanding of what matters for success in a risky and uncertain environment: Perserverance or Pivotting – and a smart way to understand when to do what, namely the validated learning and the build-measure-learn loops.

    • Foto del profilo di Cinzia Parolini
      Cinzia Parolini says:

      Caro Mikkel, grazie per il tuo commento che tocca un aspetto chiave per il successo delle start-up. Sono completamente d’accordo con te sul fatto che l’idea iniziale pesi davvero poco nel successo di una startup, tanto che da sempre una delle mie citazioni preferite nei corsi di business planning è “Genius is one percent inspiration and ninety-nine percent perspiration” (Thomas A. Edison). Concordo anche sul fatto che l’approccio lean offre un contributo che può rendere più smart il processo di sviluppo di una business idea, che è la vera chiave del successo di una nuova impresa. Ho invece un’altra opinione rispetto a quanto dici sul business plan, che definisci come un “tool that basically seeks to manage uncertainty using predictive information”. Non nego che qualcuno possa pensare al business plan in questi termini, ma personalmente ho sempre definito il business plan semplicemente come un documento che descrive un progetto imprenditoriale. Quello che conta non è tanto il documento finale, quanto il processo che porta alla sua stesura, processo che ci costringe a fare analisi e verifiche e ad esplicitare le assumption sugli aspetti che non possiamo provare. Per la parte economico-finanziaria quello che conta non sono i bilanci previsionali (nessuno può prevedere il futuro) quanto la comprensione degli economics del business che si acquisisce quando si è costretti a costruire un modello della dinamica economico-finanziaria del progetto imprenditoriale. Quello che conta – in altri termini – è il processo di apprendimento innescato dal business plan. Se si intende il business plan in questo modo cade la contrapposizione fra business planning e lean startup: un metodo non esclude l’altro ed entrambi accompagnano gli imprenditori nel processo di sviluppo del business model (che è l’unica cosa che conta).

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