6 Lezioni per una Leadership “multiforme” nelle imprese familiari

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10 Giu
10/06/2015
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by Daniela Montemerlo

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Sono sempre dense di insegnamenti le esperienze degli imprenditori e SDA Bocconi School of Management, con le sue iniziative dedicate ai capi azienda, alle loro imprese e alle famiglie proprietarie, ha il privilegio di raccoglierne numerose.

In tema di leadership, l’osservazione delle storie di alcuni protagonisti del nostro made in italy mi ha portata, insieme a Paolo Morosetti, a enucleare alcune “lezioni” che potrebbero far riflettere tanti altri protagonisti di quel tessuto imprenditoriale di cui è ricco il nostro Paese.

Alcune lezioni riguardano più specificamente l’azienda, altre la famiglia; tutte, in realtà, sottendono un primo insegnamento base: per guidare con successo un’impresa familiare occorre essere “ambidestri” come si dice nella letteratura internazionale (Lansber, 1999). Meglio ancora, occorre essere “multiformi” per valorizzare al meglio le possibili sinergie che, da un lato, fanno di una famiglia imprenditoriale un motore di crescita e di aggregazione di talenti (familiari e non) per l’azienda e che, dall’altro, fanno di un’azienda una fonte di coesione, di sviluppo personale e professionale oltre che di benessere economico. Come dar vita a questi circoli virtuosi? Ecco, in breve, che cosa abbiamo imparato.

La leadership delle imprese familiari in 6 mosse

Lezione n.1: non stancarsi di imparare, individualmente e con gli altri

learnLa lezione numero uno riguarda la consapevolezza che non si fa nulla da soli, mentre insieme si impara maggiormente e si va più lontano. Questa consapevolezza sottende due valenze: una nel tempo e una nello spazio. Nel tempo, i leader di successo hanno costruito un bagaglio solido di competenze sia di business che di family business, nella doppia prospettiva dell’azienda e della famiglia, attraverso percorsi di studio e di lavoro intensi, disegnati e condivisi con la generazione precedente; hanno imparato a conoscere a fondo la visione e le scelte dei predecessori, ad esserne grati e a sentirsi impegnati ad aggiungere il proprio contributo originale e ambizioso; e ogni tanto vanno a rileggere la storia e a razionalizzare il percorso strategico che ne è scaturito. Nel “qui ed ora”, essi sono animati da curiosità perenne e da tensione all’apprendimento continuo, pronti a cogliere spunti interessanti ovunque, all’interno e all’esterno sia della famiglia che dell’azienda. In questi frangenti, si sviluppa una forte autostima, ma mai in misura tale da offuscare la capacità di vedere e apprezzare il valore altrui.

Lezione n. 2: guadagnare la propria legittimazione rispetto al passato e al ruolo organizzativo presente

In qualsiasi contesto organizzativo, il processo di legittimazione è una fase chiave nella costruzione di uno stile di leadership che sia riconosciuto e non basato semplicemente sull’autorità legata al ruolo ricoperto. Nelle familiari, la legittimazione acquisisce peraltro caratteri del tutto specifici: il leader non si confronta solo rispetto al presente, ma anche verso il passato. Chi intende assumere la guida di un’impresa familiare deve infatti trovare un proprio elemento di unicità rispetto a quanto già costruito dalle generazioni precedenti, accumulando in genere anche una grande dose di carisma personale. Gli stessi collaboratori (e gli attori terzi in generale) guardano agli eredi da un lato con sollievo, poiché rappresentano la continuità, ma dall’altro con l’incertezza derivante, anche qui, dal confronto fra generazioni. In questi frangenti, i leader di successo dimostrano dunque una capacità del tutto speciale di conoscere i propri punti di forza, ma anche gli inevitabili limiti; di abbinare la tradizione con il cambiamento; di costruire consenso attorno a una nuova visione imprenditoriale combinando audacia con prudenza.

Lezione n. 3: essere attenti alle persone e capaci di servire

cooperazioneA essere di esempio si impara, ancora una volta, dalle generazioni precedenti il cui duro lavoro si è spesso trasformato nella passione propria e delle generazioni successive. Sul fronte della cura delle persone, lo stile di leadership sempre più riconosciuto come particolarmente adatto al mondo attuale è orientato alla delega e alla costruzione di un gruppo dirigente in senso pieno, partecipativo, aperto al confronto, attento a esplicitare e condividere i valori, la visione e gli indirizzi di fondo, a porli in discussione ove necessario, attento altresì a motivare le persone e a far sì che esse si identifichino con l’impresa e vi impieghino tutte le loro energie migliori in un clima di cooperazione e apertura costante al nuovo.

Secondo i modelli di comportamento organizzativo, si tratta di uno stile “orizzontale” nel rapportarsi al gruppo dirigente e, in generale, nell’impostare e nel gestire le relazioni con i collaboratori, che sono trattati come persone che lavorano e affrontano problemi prima che come persone collocate a gradini diversi della gerarchia aziendale e sono continuamente spronati a far meglio, a guardare oltre le routine, a proporre miglioramenti.
Inoltre un leader familiare di successo agisce con altruismo verso l’azienda, i suoi collaboratori, la famiglia e, più in generale, la società. Dimostra, dunque, uno straordinario spirito di servizio.

Lezione n. 4: curare la governance e i rapporti con i soci familiari

Le strategie valide non richiedono solo leader capaci di pensarle e di guidarne la realizzazione, ma anche soci uniti, motivati e preparati per sostenerle e consigli di amministrazione qualificati per discuterle, approfondirle e affinarle. I leader di successo sanno bene che l’accountability è un requisito fondamentale a tutela dei soci, dei diversi stakeholder e dell’azienda tutta e dedicano tempo e risorse all’informativa, in particolare, ai soci non gestori e ai consiglieri non executive. E sanno coinvolgere, quando è il momento (meglio ancora con anticipo adeguato), soci e amministratori terzi.

Lezione n. 5: capi azienda, ma anche genitori oppure zii

Nella loro vita frenetica – e ancora una volta non da soli – i leader di successo sanno ricavare un po’ di tempo per curare la crescita dei giovani della generazione successiva, indirizzandoli alla conoscenza di se stessi e conseguentemente alla scelta della loro strada professionale, contribuendo alla loro formazione da futuri soci responsabili, pianificandone l’eventuale accesso ai ruoli aziendali e i relativi percorsi; e più in generale essi pianificano il ricambio generazionale con l’obiettivo di dare continuità all’azienda dotandola, in logica di merito, delle risorse migliori per il bene sia dell’azienda che delle persone coinvolte. Anzi: proprio perché sono anche genitori, zii etc., i capi azienda sanno che l’interesse migliore dei giovani non è essere collocati in posizioni a cui non sono adatti, e agiscono di conseguenza.Compass Pointing the Way to Leadership in Business

Lezione n. 6: ove possibile, avere uno sparring partner per la guida del sistema famiglia-proprietà-impresa

E’ di grande aiuto, infatti, che la leadership familiare e proprietaria sia interpretata da una persona diversa dal capo azienda (talvolta un Presidente distinto dall’AD, talaltra un Presidente del Consiglio della holding di famiglia, per fare solo due esempi), per focalizzare al meglio risorse, competenze e tempo e non rischiare di trascurare dimensioni della governance come quelle citate alla lezione n. 4, che diventano via via più rilevanti all’aumentare della complessità della compagine familiare e sociale; un fratello, sorella o cugino/a, un genitore o uno zio che abbia passato il testimone nella leadership possono fornire un supporto molto prezioso. I due leader, naturalmente, devono costituire un tandem ben affiatato e coordinato.

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