E’ tempo di diventare una enterprising family?

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15 Apr
15/04/2015
Foto del profilo di Paolo Morosetti

by Paolo Morosetti

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

"Businesses come and go, but enterprising families can last for generations"

La famiglia Boroli-Drago iniziò a fare impresa nel 1919 rilevando le attività dell’Istituto Geografico De Agostini. Il business consisteva nella pubblicazione di opere editoriali e cartografiche; i prodotti più conosciuti erano il “Calendario Atlante De Agostini" e le carte geografiche in collaborazione con il Touring Club Italiano. Nei decenni successivi, l’azienda intraprese un percorso di crescita attorno al core business: l’ingresso nell’editoria a fascicoli e in quella scolastica, l’internazionalizzazione, lo sviluppo delle attività di legatoria e grafica. Passaggi chiave di un’avventura imprenditoriale che portò alla creazione di un rinomato gruppo editoriale in Italia e all’estero.
Nel 1994 il fatturato consolidato raggiunse gli 880 milioni di euro; i principali settori di attività erano l’editoria e la grafica; e i risultati confermavano un trend di successo. 
Per quanto riguarda la proprietà, essa era ancora saldamente nelle mani dei discendenti del fondatore con diciotto familiari che lavoravano nel gruppo con incarichi nella governance e nella gestione operativa del business. 

Il nuovo millennio si stava avvicinando e con esso si intravedevano all’orizzonte nuove sfide di business e per la continuità generazionale. Che fosse giunto il tempo di cambiare strategia familiare?

Sempre più enterprising family

family firmsLa famiglia Boroli-Drago decise di cambiare la propria strategia familiare innestando nuovi filoni imprenditoriali in una storia di successo e ripensando il ruolo della famiglia nelle attività d’impresa. I business storici non furono abbandonati. Si continuò a investire in essi in modo selettivo e compatibilmente con le opportunità che via via si presentavano, soprattutto nei mercati internazionali. Contemporaneamente si avviò un percorso di diversificazione del patrimonio con l’ingresso in nuovi settori economici. Tale strategia fu realizzata acquisendo pacchetti di minoranza oppure di controllo in attori già consolidati nei rispettivi mercati, per poi sostenerne il percorso di crescita e sviluppo. Panini, Seat Pagine Gialle, Toro, Lottomatica, Gtech, Antenna 3 TV, Mikado e IGT: per citare alcuni esempi di iniziative che si sono susseguite nel corso degli anni fino ad oggi.

Secondo il nuovo schema di gioco, all’investimento in una società sarebbe anche potuta seguire un’operazione di cessione della stessa. Come avvenne nel caso di Seat Pagine Gialle e di Toro: prima acquisite e poi cedute a condizioni economiche molto vantaggiose. 

Posto che le ragioni del cambio di rotta nella strategia familiare furono molte, alcune di esse meritano di essere ricordate.
Intanto, i business dell’editoria e della grafica non offrivano più grandi opportunità di investimento come nel passato. Erano business maturi. Poi, la famiglia si trovava ad aver immobilizzato la maggior parte del proprio patrimonio in due settori fra loro correlati, con tutti i rischi che questa scelta avrebbe comportato in caso di repentino e sfavorevole cambiamento nel contesto esterno. E ancora, nella terza generazione vi erano esponenti con notevoli capacità imprenditoriali ossia non solo bravi a gestire i business storici, ma anche a indirizzare e supervisionare un processo di diversificazione del patrimonio. Infine, la proprietà familiare stava avvicinandosi al passaggio alla quarta generazione, composta da una cinquantina di esponenti. Un aumento della complessità familiare che doveva essere in qualche modo bilanciato da uno sviluppo del “business di famiglia” per creare spazi di autonomia e soddisfazione economica per le nuove generazioni.

w_slide_fondo_garanzia_sviluppo_microimprenditorialità_caonline_progetti-ammissibiliAbbracciare un nuovo modello di enterprising family, per i Boroli-Drago, significò pertanto passare da una gestione di un numero limitato di business in due settori di attività, a una gestione dinamica di un portafoglio di iniziative dai confini settoriali molto estesi ed articolati, combinando in modo originale ed efficace operazioni di diversificazione correlata e non correlata. Con un ruolo chiave dei familiari nel guidare imprenditorialmente lo sviluppo. Il passaggio fu una discontinuità tanto forte nella storia familiare che ebbe conseguenze negli equilibri interni: alcuni cugini non furono d’accordo con la nuova impostazione e decisero di essere liquidati.

Gli elementi distintivi di una enterprising family

Il caso della famiglia Drago-Boroli non è un’eccezione nel panorama mondiale. Altre famiglie proprietarie che perdurano al passare delle generazioni adottano il medesimo modello: i Mulliex in Francia, gli Haniel in Germania, gli Ahlström in Finlandia e gli Agnelli e i Benetton in Italia.
Una famiglia può vantare il carattere di enterprising quando:

• i familiari decidono di investire buona parte del loro patrimonio in modo congiunto e in attività imprenditoriali, seguendo una policy condivisa che esprima chiaramente il profilo di rendimento/rischio che si vuole conseguire nel lungo termine;

• la famiglia svolge un ruolo attivo nella gestione dei business ossia delle partecipate. Tale ruolo comporta un intenso coinvolgimento dei familiari nei processi di gestione strategica, nella governance delle partecipate e nelle scelte aziendali più critiche come il disegno degli assetti di vertice e l’approvazione delle operazioni di investimento significative;

• la famiglia è promotrice di una forte cultura imprenditoriale sia al suo interno che nei business dove investe per essere enterprising, ossia fortemente contributiva nei processi di sviluppo imprenditoriale;

• la gestione si fonda su una concezione industriale delle attività di impresa, non certo sulla semplice promozione di operazioni di speculazione finanziaria;

• infine, la famiglia esprime il desiderio di tramandare l’insieme di valori imprenditoriali e il portafoglio di attività alla nuova generazione, educandola a svolgere il ruolo di socio responsabile e attivo nella gestione dei “businesses”.

Buone prassi per diventare una enterprising family di successo

1. Cedere un business non è un tabù, anche quello storico

Le decisioni di portafoglio dovrebbero essere motivate, prima di tutto, da una logica di business: si investe in settori attrattivi e dove si può conseguire una posizione di vantaggio competitivo. Viceversa, si disinveste in settori non più attrattivi e/o dove non si abbia una posizione di forza. Inoltre, è bene impegnare i capitali solo nei business dove “la capogruppo” si configuri come il miglior gestore di quelle specifiche attività economiche, poichè in grado di fornire un valore aggiunto alla partecipata che altri assetti proprietari e di governo non riuscirebbero a offrire. Tale valore aggiunto consiste in un apporto di competenze, risorse, relazioni, finanza e/o capacità imprenditoriali che permetta di migliorare la posizione competitiva di uno specifico business. Infine, in questi modelli, la cessione non è mai vissuta dalla famiglia come una sconfitta oppure come una mancanza di rispetto del lavoro delle generazioni precedenti, né come un atto di slealtà verso la tradizione. Vendere un business è piuttosto uno strumento per creare valore da destinare a iniziative imprenditoriali più promettenti e utili per la continuità generazionale.

2. Dotarsi di una governance familiare efficace

L’enterprising family è un modello complesso tanto da progettare quanto da gestire, e che richiede una famiglia unita e coesa per funzionare in modo efficace. Se i familiari non mostrano una forte motivazione per realizzare la strategia familiare - un commitment -, il sistema rischia di arenarsi innescando tensioni fra persone e, talvolta, danni economici non indifferenti. 
L’unità familiare si basa su una forte unione di interessi, affetti e sentimenti che si cementa combinando valori imprenditoriali condivisi, rispetto e fiducia reciproca fra le persone, e identificazione del singolo nel progetto familiare. Alimentare e rafforzare l’unità della famiglia non è un risultato che si raggiunge senza un impegno profondo: bisogna formulare una strategia familiare chiara e dedicare risorse per gestire il sistema di governance familiare (riunioni di famiglia, comitati di lavoro, processi e regole per prendere decisioni collettive).our-commitment-commitment-to-success

3. Considerare le esigenze finanziarie dei singoli

Nel tempo l’unità della famiglia si mantiene se le esigenze finanziarie di coloro che hanno deciso di immobilizzare la propria ricchezza per sviluppare il modello dell’enterprising family sono rispettate. Nella pratica, ciò significa che la politica dei dividendi deve essere governata con saggezza e lungimiranza; soprattutto quando la maggior parte dei familiari non lavora più in azienda e non percepisce altre entrate rilevanti se non quelle, per l’appunto, da dividendi.

4. Predisporre regole di uscita

Altro fattore di buon funzionamento del modello è la condivisione di chiare regole di uscita - stabilite ex ante - che possano essere applicate ogni qual volta un familiare fosse intenzionato a smobilizzare il proprio investimento, parzialmente o interamente. Il disinvestimento può dipendere da ragioni personali oppure da una mancanza di condivisione della strategia approvata dalla maggioranza. In questa seconda circostanza, proprio la disponibilità di regole di uscita si configura come un meccanismo utile per evitare che una situazione di conflitto circoscritto si riverberi negativamente all’interno della famiglia, favorendo ulteriori divisioni e rotture.

5. Investire nella formazione e nello sviluppo della nuova generazione

Anche nelle enterprising family la continuità generazionale è assicurata dall’ingresso nel sistema di promettenti giovani che siano in grado di prendere gradualmente il testimone dalla precedente generazione per custodirlo a favore della successiva. Per una successione efficace nei ruoli proprietari, bisogna educare sia al valore dell’unità familiare che ai diritti-doveri connessi al ruolo di azionisti attivi e responsabili. Mentre per una successione nei ruoli più operativi - nella holding familiare oppure nelle partecipate - i processi educativi dovrebbero essere progettati per aiutare i giovani ad acquisire le competenze manageriali e di business, ma anche le capacità di leadership e le soft skill che permettano di vivere positivamente l’integrazione fra “famiglia e impresa”. Infine, specifica cura dovrà essere riservata al mantenimento dello spirito imprenditoriale nelle nuove generazioni: una enterprising family è una fucina di idee con giovani capaci di essere gli attori nei processi di innovazione oppure degli sponsor entusiasti.

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