Perchè è importante gestire la cross-fertilization?

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09 Apr
09/04/2015
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by Antonello Garzoni

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

La crescita all’estero è per molte aziende italiane un grande stimolo per avviare nuove esperienze, inserire nei team manageriali persone di diversa nazionalità e con background culturali e abitudini differenti, identificare le best practice e trasferirle all’interno delle organizzazioni. In una sola parola: stimolare la cross-fertilization. Ma la fertilizzazione incrociata, quando è mal gestita, comporta problemi organizzativi non facilmente superabili.

Racconta l’imprenditore di una grande impresa industriale italiana, a valle della sua esperienza in Cina: “Compriamo la grande azienda cinese e mandiamo il nostro gruppo di manager a verificare la situazione. I cinesi hanno il grande mito degli italiani e degli europei, poi capiscono che gli italiani sono anche un po’ casinisti, non sempre sono puntualissimi e tendono ad aprire molto al confronto con i propri riporti diretti… E i cinesi dopo un po’ iniziano ad alzare la manina e a bloccare alcuni processi, facendo perdere competitività. Gli italiani non capiscono e dicono che i cinesi sono pigri e non vogliono collaborare. Si creano due gruppi, con tutte le difficoltà per trovare soluzioni e lavorare insieme”. 

Luci e ombre della cross-fertilization

cross-fertilizationLa cross-fertilization, nei testi di management internazionale, ha sempre un connotato positivo come effetto di idee e abitudini di gruppi di persone di differenti culture, che si trovano a fronteggiare un certo problema con prospettive diverse, in cerca di una soluzione migliore. E’ come se dallo scambio di idee tra due entità – persone, gruppi o aziende – entrambe ne abbiano beneficio.

Il problema della “contaminazione” si ha, tuttavia, quando si iniziano ad importare o trasferire cattive abitudini. Continuando nell’esempio precedente: “Così, alla fine di un benchmark tra il management cinese e quello italiano – molto franco e aperto – la mia azienda cinese ad un certo punto decide di non lavorare più il sabato e la domenica. Il problema in Italia non sussiste, ma come possiamo pensare di essere competitivi con i nostri concorrenti cinesi?”.

La crescita sui mercati internazionali, in contesti maturi, è spesso basata sull’acquisizione di aziende che hanno quote di mercato rilevanti nei paesi target. Se pensiamo ad alcuni contesti tipici di espansione delle aziende italiane – Russia e paesi dell’Est Europa, Cina e altri paesi del Sud-Est Asiatico, India, Turchia, America Latina – ci troviamo di fronte ad aziende che operano in contesti culturali molto differenti (rispetto all’Italia e tra loro), su cui la prospettiva della global integration che nasce dall’esempio unificante delle grandi multinazionali nordamericane non funziona. Qualsiasi tentativo di allineamento tra queste prospettive soffre di una distanza culturale (e altresì religiosa) così ampia che non lascia spazio ad una visione unica da grande impresa globale.

Il percorso per favorire la cross-fertilization

Quali sono dunque gli spazi per trarre il meglio dall’esposizione interculturale e favorire processi di cross-fertilization orientati al miglioramento delle proprie pratiche? Un possibile percorso richiede almeno tre passi.

1. Comprendete e valorizzate le differenze culturali.
differenze-culturaliNon è possibile costruire una strategia vincente sui mercati internazionali se non si approfondiscono le differenze culturali tra i diversi paesi. Si tratta di differenze che possono essere lette lungo diverse dimensioni: la distanza dal potere; l’orientamento al lungo termine; il grado di integrazione degli individui in gruppi; la tolleranza dell’incertezza; l’importanza data da una cultura ai valori maschili stereotipici.

In Russia, dove i membri meno potenti delle organizzazioni accettano e si aspettano che il potere sia distribuito in modo non egualitario, una cultura troppo orizzontale e bottom-up sarebbe fraintesa, mentre la scelta di chiare posizioni gerarchiche formali si rivela fondamentale. Nei paesi islamici, dove viene data rilevante importanza al ruolo maschile, la scelta di una donna per avviare delle relazioni commerciali appare non propriamente coerente. Nei paesi asiatici, dove vige una concezione “circolare” del tempo e un naturale orientamento al lungo periodo, impostare una trattativa su base transazionale e non relazionale è un fondamentale errore. Dunque, riconoscere le culture non significa affidarsi a stereotipi, ma impostare una strategia internazionale fondata sul rispetto degli altri e sui punti di forza delle diverse culture.

2. Lavorate sui disallineamenti.
Spesso la ricerca di un vantaggio competitivo a livello globale implica un tentativo di allineamento tra società che operano in diversi paesi. L’integrazione globale è spesso stimolata da fattori esterni e pressioni, quali il ruolo delle economie di scala, l’accesso privilegiato a materie prime e fattori produttivi, l’intensità delle tecnologie, la ricerca di nuovi e importanti mercati, la presenza di concorrenti globali. Si tratta di motivazioni che portano allo sviluppo su scala globale ma non necessariamente comportano la nascita di prodotti globali e modelli organizzativi universali.

Lavorare sui disallineamenti significa valorizzare le differenze e costruire modelli organizzativi diversi a seconda dei paesi in cui si opera, pur nel rispetto di esigenze di competitività globale (che comportano un allineamento su funzioni chiave come quelle logistiche e produttive).

Ciò implica uno sforzo nella gestione della dicotomia globale-locale ed un lavoro intenso sul bilanciamento di richieste che solo apparentemente sono in conflitto. Per tornare al nostro esempio iniziale “Vi sono prodotti realizzati in Cina che poi distribuiamo sui mercati europei. Non possiamo pensare a standard qualitativi diversi e abbiamo fortemente favorito l’integrazione e lo scambio di pratiche tra tutti i nostri stabilimenti, a partire dai codici dei prodotti. Questo sforzo di allineamento ci ha ampiamente ripagato. Al tempo stesso abbiamo preferito lasciare piena autonomia al marketing cinese, con un plenipotenziario direttore commerciale che sembra un vicepresidente e si occupa di tutto, dalla pubblicità alle vendite. Il sogno del nostro direttore marketing italiano”.

3. Coinvolgete il management locale.
MANAGEMENT_INTERNAZIONALELa crescita internazionale implica ruoli nuovi, di coordinamento e supervisione, ma anche ruoli forti locali. Una delle più grandi difficoltà per le aziende che realizzano attività operative o filiali all’estero è di lasciare le redini al management locale. Eppure, in molti casi, alla radice del successo di una società all’estero, vi è la capacità di coinvolgere il management locale, soprattutto nelle funzioni chiave (operations e marketing). Si tratta di una scelta non sempre facile, che richiede una buona identificazione e scelta del profilo personale dei candidati alla leadership, piuttosto che una ricognizione delle competenze tecniche necessarie per le attività da svolgere.

Coinvolgere il management locale consente una più facile prevenzione delle possibili conseguenze di scelte che implicano risultati disastrosi e – potenzialmente dirompenti – di tipo cross-culturale.

Pur nella centralità delle scelte di struttura organizzativa, la capacità di coinvolgere il management locale si radica più facilmente nei meccanismi operativi, come il sistema di incentivi, le attività di training e di career development. Si tratta di attività per loro natura con dei gradi di discrezionalità e di flessibilità migliori, che possono consentire un migliore superamento dei disallineamenti tra i diversi paesi ed offrire prospettive di crescita (e di carriera) a persone di diversa nazionalità e cultura.

Nelle scelte di sviluppo internazionale, pertanto, è sempre necessario tenere conto delle differenze culturali ed impostare una strategia organizzativa flessibile e centrata su figure chiave locali, nelle funzioni su cui si desidera maggiore presidio. La crescita e lo sviluppo culturale di queste figure va tuttavia impostata a livello di gruppo, attraverso un giusto coinvolgimento nell’impostazione del delicato bilanciamento tra integrazione globale e responsabilità locale.

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