PMI: cinque leve per diventare grandi

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27 Mar
27/03/2015
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by Carmine Tripodi

SDA Professor of Strategic and Entrepreneurial Management

Qualche mese fa, la società ICM International ha stilato una classifica, riportata dai principali quotidiani nazionali, dei marchi italiani più appetibili per i fondi e gli investitori internazionali. Come al solito, guardando la parte alta della classifica, a farla da padrone sono le aziende del settore dell’abbigliamento (Liu Jo, Canali, Cavalli, Original Marines, Capri), della moda (Furla), dell’alimentare (Pasta Divella, Mutti) e dell’arredamento (Molteni, iGuzzini), che coprono tutte le prime dieci posizioni. Si tratta di aziende con una forte connotazione di Made in Italy, che hanno saputo consolidare nel tempo la presenza sui mercati internazionali, che hanno fatto della qualità del prodotto un elemento caratterizzante dell’offerta, ma che oltre a tutto questo hanno un ulteriore elemento in comune: hanno tutte un fatturato compreso tra i 150 e i 300 milioni di euro.

Certo, la dimensione non è l’unico elemento di valore, come testimonia il gran numero di aziende che sono ricomprese nella stessa fascia di fatturato e che non sono ai primi posti della classifica. E’ peraltro vero che, laddove siano presenti una serie di altri elementi di eccellenza, la dimensione continua a fare la differenza.

Senza voler, con questo, entrare in annosi dibattiti sulla dimensione ottima delle imprese e dover scegliere tra piccole dimensioni e flessibilità, da una parte, e grandi dimensioni ed efficienza, dall’altra, forse vale la pena fare qualche riflessione sul tema della crescita e indicare un percorso in cinque mosse per le imprese di piccole e medie dimensioni, soprattutto in uno scenario competitivo che è molto cambiato in questi anni.

La dimensione non è tutto

riorganizzazione_smallE’ chiaro che una certa dimensione sia auspicabile in quanto consente alle aziende di sfruttare le economie di scala nella produzione, di incrementare il potere contrattuale con clienti e fornitori, di disporre di più ingenti risorse da investire, di esercitare un fascino maggiore su risorse umane e partner di valore, di avere in estrema sintesi maggiori opzioni strategiche da esercitare in numerose situazioni. E’ altrettanto vero che aziende più piccole hanno il vantaggio di una maggiore flessibilità nell’organizzazione del lavoro, la capacità di adattarsi più facilmente a cambiamenti di mercato, si confrontano con una minore complessità da gestire, offrono all’imprenditore la sensazione di mantenere con maggiore tranquillità il controllo sull’azienda e sul processo decisionale.

Sembra quasi che, di fronte a questa duplice possibilità, tutte le aziende debbano decidere da che parte schierarsi, scegliendo il destino che preferiscono o che sentono più vicino alle loro caratteristiche. In realtà, posta in questi termini, sembra quasi che si tratti di una discussione teorica, mentre è importante indicare un percorso da seguire. Il percorso è fatto di cinque leve per la crescita delle PMI.

Le cinque leve per la crescita delle PMI

1. Non concentratevi sulla crescita, ricercate l’eccellenza
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Invece di far prevalere una logica dimensionale che ci porta a distinguere il mondo tra aziende ‘piccole’ e aziende ‘grandi’, forse sarebbe opportuno cominciare a porre l’accento sulle modalità di gestione e distinguere la realtà tra aziende ‘ben gestite’ e aziende ‘mal gestite’. Un approccio che cambia completamente la prospettiva degli imprenditori, in quanto se si possono avere opinioni diverse rispetto alla dimensione a cui ambire, nessuno mai potrebbe desiderare di gestire l’azienda con modalità non appropriate e perdere così delle opportunità di profitto.

Come si sente da più parti ripetere, le aziende oggi, per poter sopravvivere con successo non possono più permettersi di avere solo competenze tecnico-produttive, che pure sono state fondamentali per i successi ottenuti negli scorsi decenni. La gestione deve essere più ‘rotonda’ e, mentre si continua a perseguire l’eccellenza produttiva, le aziende devono essere in grado di sviluppare il proprio brand, di proporsi nei mercati internazionali, di selezionare e gestire le risorse di valore, di utilizzare i moderni canali di comunicazione, di produrre i dati necessari a supportare il processo decisionale, di generare innovazione in tutti gli ambiti della gestione.

Ma se un’azienda riesce a fare tutto questo, è quasi inevitabile che cresca. Se ha sviluppato un prodotto di qualità, se riesce a comunicare con i clienti domestici e internazionali, se gestisce le relazioni con professionalità, finisce quasi inevitabilmente per incontrare il gusto dei clienti selezionati, per rispondere ai loro bisogni e per aumentare il proprio giro d’affari.

2. Fatevene una ragione, non ci sono alternative

Certo il passaggio, è di non poco conto e qualcuno si potrebbe anche spaventare per gli investimenti da sostenere, per il dubbio che i propri collaboratori non siano perfettamente all’altezza, per la difficoltà di tenere testa a un cambiamento del genere, rimanendone protagonista, per la dispersione del controllo sulle decisioni e sulla proprietà dell’azienda che si potrebbe generare. Di qui la tentazione ricorrente a conservare lo ‘status quo’, a fuggire dalle tentazioni di una trasformazione che potrebbe apparire difficile da governare, a ritagliarsi una nicchia nella quale sentirsi più a proprio agio.

Di fronte a pur condivisibili timori, tuttavia, la scelta di fare un passo indietro e non puntare in maniera decisa verso lo sviluppo manageriale dell’impresa, quale indispensabile precondizione per crescere, sembra più rischiosa che in passato, in quanto le aziende meno complete in termini di competenze possedute potrebbero fare più fatica a costruire un posizionamento difendibile nel tempo ed essere tagliate fuori dalla competizione internazionale. In altre parole, molte delle nicchie nelle quali le piccole imprese si sono per tanto tempo arroccate potrebbero non essere più un porto sicuro in futuro e le aziende potrebbero trovarsi in difficoltà.

In estrema sintesi, condurre una piccola e media impresa lungo un sentiero di successo dipende, in gran parte, dalla capacità dell’imprenditore e dei suoi collaboratori di dare continuità al suo processo di sviluppo. Tale processo di sviluppo sempre più difficilmente nel medio periodo sembra poter prescindere dalla crescita dimensionale. In primo luogo, perché le aziende meglio gestite creano inevitabilmente spazi per conquistare nuovi mercati, per servire nuovi segmenti di clienti, per offrire nuovi beni e servizi e, per questa via, accrescere le proprie dimensioni. In secondo luogo, perché gli investimenti necessari ad arricchire lo spettro di competenze comportano un inevitabile aumento dei costi fissi e fanno sì che, di conseguenza, le condizioni di equilibrio economico si raggiungano su dimensioni di fatturato sicuramente più elevate.

3. Generate varietà, con persone di valore

Realizzare progetti ambiziosi e con elementi di innovazione rispetto al passato, richiede di arricchire i tradizionali modelli decisionali. E’ fondamentale creare varietà per generare sviluppo; varietà in termini di competenze, di metodologie di analisi, di prospettive, di esperienze professionali. Una varietà che a volte evitiamo per il rischio che possa generare confusione, per il timore di non riuscire a governarla, per la difficoltà di comprenderne il valore. business-network-225Operativamente, vuol dire ampliare il network di riferimento, senza paura di coinvolgere qualcuno che non sia troppo simile a noi stessi. Se questi soggetti sono già in azienda, valorizzateli, se non ci sono cercateli. Che siano bravi, capaci di aggiungere valore al gruppo, che ci sia quella ‘chimica’ necessaria per lavorare insieme su progetti sfidanti.

4. Costruite un piano con un orizzonte di qualche anno

Anche se la crescita dimensionale diventa quasi un’inevitabile conseguenza di modelli di gestione eccellenti, l’auspicio è che si cominci a valutarne con attenzione le implicazioni, che si identifichino nel dettaglio gli investimenti necessari, strutturando tutte le riflessioni in un piano che abbia un orizzonte temporale di almeno tre anni e che diventi il punto di riferimento per il cammino da seguire. Concretamente, il piano consente di identificare le condizioni di convenienza economica e di sostenibilità finanziaria del processo di crescita, di valutare la sensibilità dei risultati alle variazioni di alcune quantità economiche e, per questa via, di massimizzare l’impatto della crescita sul valore complessivo dell’azienda.

5. Controllate il processo e siate pronti a correggere il tiro

Per molte aziende i processi di crescita presentano importanti elementi di novità, dischiudono scenari più difficili da valutare, mostrano andamenti non sempre lineari. Ne deriva che, dopo averlo costruito con grande attenzione, il piano a medio termine vada costantemente monitorato per controllare la bontà del cammino. A questo proposito, in ragione della novità da stimare, più che puntare alla qualità della previsione, occorre porsi in posizione di ascolto e sviluppare una grande capacità di valutazione degli accadimenti, pronti se necessario a rimettersi in discussione e a riadattare il modello di sviluppo.

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